Decisión:
En un sentido restricto, decidir es seleccionar entre varias, una sola alternativa.
En un sentido amplio, decidir es llevar a cabo el proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas a fin de seleccionar una y solo una.
¿Por qué decidimos? Según Pavesi: El ser humano pretende de alguna forma modificar el universo. Se trata de modificar el universo porque se piensa que dejado este libre a su propio devenir, por el simple transcurso del tiempo, el universo no llegará a alcanzar el estado que deseamos para él.
-Decisiones adaptativas: consisten en la adecuación del decididor y del conjunto de variables bajo su control, a los acontecimientos.
-Decisiones de diseño o modificadoras: implican alterar de alguna manera el acontecimiento de sucesivos eventos que influyen sobre los objetivos del decididor.
Los objetivos y la toma de decisiones:
Simon --> el comportamiento de los individuos es básicamente finalista, es decir, perseguimos metas y objetivos.
Racionalidad: Es un calificativo del comportamiento y del proceso decisorio que preceda al comportamiento. Es la capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo al principio de maximizar para satisfacer algún objeto.
Alcanzar la racionalidad absoluta no es posible, sobre todo en las org. Dada la imposibilidad de tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las mismas deben operar sobre el futuro, quien tiene un alto grado de incertidumbre. Además, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil. Por esto, el administrador decide en un marco de racionalidad limitada, debido a que las limitaciones de información tiempo y certidumbre restringen la racionalidad.
Teoría de decisión:
-Teoría normativa: indica cómo se debería decidir. Indica un proceso que se debería seguir.
- Teoría descriptiva: indica cómo se decide en la realidad. Indica desvíos a la teoría normativa.
Proceso decisorio: (s/ simon)
-Inteligencia: En esta etapa se investiga el ambiente para encontrar las condiciones que requieren una decisión. Implica actividades relacionadas con la búsqueda de problemas u oportunidades de decisión, identificación de los criterios de decisión y la ponderación de dichos criterios.
-Análisis: Esta etapa implica el desarrollo de una actividad creativa y que más denota la racionalidad limitada del decididor, dado que en ella se inventan, despliegan y analizan los posibles cursos de acción. En esta etapa se enumeran los cursos de acción.
-Elección: Es la actividad mediante la cual se les asigna a las alternativas un valor, a fin de elegir la mejor. En esta etapa se evalúan las alternativas y se selecciona la que será llevada adelante.
Utilizo las técnicas dependiendo del grado de conocimiento de las variables del entorno. a) Decisiones bajo certeza: las variables son conocidas, por lo tanto utilizo los métodos como tablas de ponderación; teoría de los grados; programación lineal.
b) Decisiones bajo riesgo: las variables son conocidas pero la relación entre las acciones y sus consecuencias se conocen en términos probabilísticas. Hay variables no controlables (elemento ajeno al control del decididor y que afecta el resultado) pero conozco la probabilidad matemática de que ocurra uno otro resultado. Se pueden utilizar como técnicas el Criterio del valor esperado; Árbol de decisión.
c) Decisiones bajo incertidumbre: Las variables son conocidas pero la relación entre las acciones y sus consecuencias son desconocidas. Hay variables no controlables y no se conoce la probabilidad matemática de que ocurra uno u otro resultado. Para resolver este tipo de cuestiones, utilizo probabilidades subjetivas de ocurrencia; algunas herramientas matemáticas; experiencia, juicio, intuición, creatividad. Este es el escenario donde cobra mayor importancia el decididor.
Proceso decisorio: (s/Robbins)
-Asegurarse de la necesidad de una decisión: Disparidad entre la situación actual y la deseada, lo que genera un problema.
-Identificar los criterios de decisión: Costos, preferencias, etc.
-Ponderar los criterios: se priorizan los criterios de decisión, dándole un grado de incertidumbre a cada uno. Se le asigna un valor numérico a cada una del 1 al 10.
-Desplegar las alternativas: se realiza una lista de todas las alternativas viables que podrían resolver el problema. Se enumeran, ninguna se desecha
-Evaluar las alternativas: Se hace una evaluación crítica de cada una de ellas y se confecciona la matriz de decisión
-Seleccionar la mejor alternativa: la elegida es la que se llevará a cabo, será la que obtenga el mayor puntaje al realizarse la matriz en la etapa anterior.
Cualidades personales que favorezcan la decisión:
-Experiencia: El apoyo de la experiencia acumulada cumple, en la toma de decisiones, cumple un papel muy importante. Hasta cierto punto, nada enseña mejor que la experiencia. Por otro lado, es riesgoso el hecho de apoyarse en la experiencia como guía para el futuro.
-Juicio: es la habilidad de evaluar la información de manera inteligente. Está constituido por el sentido común, madurez, habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
-Creatividad: designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. En el proceso decisorio se utiliza la creatividad para definir el problema de manera adecuada, desarrollar alternativas, generar posibilidades e imaginar las consecuencias.
-Experimentación: Consiste en probar una alternativa para ver qué sucede. Esta técnica a veces es muy costosa, por lo que solo debería emplearse después de haber considerado otras alternativas.
-Investigación y análisis: Este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales del objeto que se pretende alcanzar.
Métodos para la toma de decisiones:
-Árboles de decisión: se describe gráficamente, en forma de árbol los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades subjetivas de los diversos cursos de acción que podrían seguirse.
Criterios para tomar decisiones:
-Criterio de pesimismo (maximín): quien toma decisiones debe ser pesimista. Se debe elegir la alternativa para conseguir la utilidad más grande posible según las circunstancias.
-Criterio de optimismo: El decididor debe elegir la alternativa que otorgue la utilidad más alta posible.
-Criterio de aflicción: Quien toma la decisión debe procurar reducir al mínimo la aflicción que puede experimentar. La aflicción es la diferencia existente entre la utilidad que realmente recibió y la utilidad que le hubiese correspondido si hubiese sabido el estado natural que habría de producirse.
-Criterio de racionalidad: Se supone que es igualmente probable que ocurra un estado natural que otro, luego se calcula la utilidad esperada correspondiente a cada una de las alternativas y se elige la que tenga la utilidad más grande.
viernes, 19 de noviembre de 2010
UNIDAD 10 - CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Creatividad: Es la capacidad de generar nuevas maneras de desarrollar ideas, resolver un problema o enfocar una situación:
Innovación: Proceso mediante el cual las ideas y conceptos se integran al mercado. Es la aplicación práctica de la creatividad.
-Las necesidades que impulsan a las org a desarrollar la creatividad y la innovación, son para lograr ventajas competitivas; anticipar el futuro; desarrollar un pensamiento estratégico; responder al cambio como constante.
-La creatividad y la innovación se aplican para resolver problemas técnicos; solucionar conflictos; desarrollos estratégicos; desarrollos estructurales; procesos concretos.
Proceso creativo:
-Preparación: se recopila información, se recuerda información y se realiza una selección previa. Comienza cunado se plantea lo que se quiere resolver de forma creadora.
-Incubación: Se analiza y procesa la información, centrándose en lo que se persigue.
-iluminación: Aparece el producto creativo, como consecuencia de las fases anteriores. El material acumulado se transforma en conocimiento claro y coherente.
-Verificación: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una de ellas.
El proceso creativo es complejo, no lineal, con momentos de convergencia y de divergencia. El proceso creativo está dividido en un subproceso divergente, colmado de información e ideas, seguido de otro convergente en el que se evalúan e implementan.
¿Cómo funciona el cerebro en este proceso?
-Patrones de pensamiento: Formas de desarrollo del pensamiento en el proceso creativo).
a) Lógica: se manejan hipótesis que mediante la investigación y las pruebas deductivas e inductivas, permiten llegar a una conclusión.
b) Eslabonamiento de ideas: permite establecer eslabones entre muchas diferentes ideas o trozos de información provenientes de la experiencia y educación.
c) Solución de problemas: Es un proceso eminentemente lineal que sigue la secuencia de definir bien un problema, buscar alternativas de solución, evaluar las consecuencias de esas alternativas y seleccionar alguna de ellas.
d) Libre asociación: Representa aquel patrón que promueve y acciona el valor irracional de la mente inconciente. Supone el uso de esa parte de la mente donde las ideas se encuentran libres de censura y de las restricciones que la lógica impone.
-Pensamiento convergente y divergente:
a) El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento racional, lógico, analítico, con capacidad de respuesta rápida y repetitiva. Cuando el individuo utiliza este hemisferio provoca el pensamiento convergente que se enfoca a la hora de tomar decisiones en el objetivo a lograr y hace converger sobre él las distintas alternativas para alcanzar el objetivo.
b) Si se acciona el hemisferio derecho, la atención del decididor se dirige a otros objetivos y sobre ellos se marcan las alternativas. A partir de una fusión de alternativas, aparecen otras que lo conducen directamente al objetivo que se busca. Surge así el pensamiento divergente, propio del funcionamiento del hemisferio imaginativo, intuitivo y creativo.
Dos tipos de pensamiento (De Bono):
-Pensamiento vertical (convergente): sigue un camino lógico, convencional, cerrado. Esta lógica controla la mente, desarrolla etapas correctas, afirma ideas dominantes. Evita la complejidad.
-Pensamiento lateral (divergente): pensamiento innovador, natural, abierto, generativo de lo nuevo. Rechaza ideas dominantes y estimula ideas nuevas. Modifica conceptos y percepciones; es una herramienta para pensar en problemas; es utilizado en el desarrollo de mercados; puede usarse tanto en momentos de divergencia como de convergencia.
-Bloqueos a la creatividad:
Son situaciones y hechos que resultan “enemigos” de la creatividad. Se clasifican en:
a) Bloqueos cognitivos, que son aquellos generados por la experiencia, rutina, ideas dominantes, y la percepción, que imponen sus diferentes modelos mentales.
b) Bloqueos emocionales, que son individuales, producto de la personalidad y las vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del ámbito privado o laboral.
c) Bloqueos culturales, propios de los significados comunes de los valores, normas y costumbres de cada org, sociedad o país.
Tipos de creatividad (s/ Hicks):
-Innovación, en la cual las personas consideran que es la suma total en vez de ser un tipo de creatividad. La creatividad innovadora resulta en la generación de algo nuevo (una nueva idea, una nueva teoría, una nueva hipótesis, etc).
-Síntesis, que implica alguna habilidad de absorber y usar ideas de varias fuentes diversas.
-Extensión, está estrechamente relacionada con la innovación y con la síntesis. La extensión esta en acción cuando alguien toma una innovación básica y aumenta su utilidad ampliando sus límites. Gran parte del trabajo de investigación y desarrollo está dedicado a ampliar un descubrimiento previamente reconocido.
-Duplicación, copia el éxito de otros. Copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
Organización innovadora:
Para llegar a tener una org innovadora, una org que desarrolle sus capacidades básicas para crear y materializar nuevos prod, ss, procesos, etc, como fuentes sustentables de crecimiento, deben tener una persona creativa y un clima creativo.
-Persona creativa: Suele ser inquisitiva; inconforme con el statu-quo; inteligente; no resulta estimulada por la racionalidad y la lógica; no tiene impedimentos psicológicos; es original en su pensamiento y expresión; contradictoria; libre; trabajadora.
-Clima creativo: La org debe propiciar un clima adecuado para generar creatividad. Para lograr esto, se puede lograr la aceptación del cambio como constante; estimular nuevas ideas; permitir la interacción; tolerar el fracaso; establecer objetivos claros; darle a las personas libertad y autonomía; ofrecer reconocimiento a los empleados.
à una org innovadora sabe lo que significa innovar; comprenden la dinámica de la innovación; aplican una estrategia innovadora; medición y presupuesto específico; actitud innovadora; estructura de innovación.
Ocho enfoques creativos (Kastika): --> para ejercitar la creatividad.
-Fluidez: Se refiere a dar más respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas, no quedarse con una única respuesta.
-Flexibilidad: Es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro. Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que antes no habían sido tenidos en cuenta. Significa tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.
-Originalidad: Es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema dado. Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de un concepto en un contexto distinto al que pertenece.
-Redefinición: Redefinir un problema es trabajar creativamente sobre el problema en lugar de comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas. Es necesario dedicar tiempo a pensar en cómo está definidito el problema y no solo en cómo se definen las respuestas.
-Imaginación: Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad con imágenes renovadas. El valor de lo imaginario está en que uno puede ir más allá de los límites de lo entendible, lo razonable, lo verdadero o lógico.
-Elaboración: Consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para desarrollarla correctamente. En este plan debe recurrirse a la creatividad ya que es preciso imaginar cada detalle necesario para su realización.
-Impacto: tiene que ver con qué es lo que producen nuestras respuestas más allá de lo que nosotros podamos manejar. Es un enfoque definido desde quien recibe la respuesta.
-Orientación al objetivo: Significa seguir buscando alternativas creativas a través del tiempo.
Técnicas de creatividad (Margheretis y Santangelo):
Herramientas que utilizamos para poder tener ideas creativas. Depende del enfoque que busquemos, la técnica que conviene:
-Fluidez --> Brainstorming
-Originalidad --> Relaciones forzadas
-Elaboración --> Seis sombreros
-Brainstorming: Es un método de generación de ideas en grupo. Consiste en conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un corto tiempo. El primer paso es la generación de ideas, por escrito, numeradas y en el orden en que se van dando, en un tiempo limitado. El segundo paso es la etapa de evaluación de las ideas, por ejemplo mediante una ponderación (puntaje). Se analizan los puntos fuertes de la idea y también es necesario analizar los débiles.
Esta técnica permite la generación de gran cantidad de ideas, donde importa más la cantidad que la calidad. Además permite romper bloqueos.
-Relaciones forzadas: Consiste en relacionar nuestro problema con características surgidas de conceptos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales. El primer paso consiste en elegir una palabra que represente nuestro problema, luego se debe armar una matriz de 3 columnas (“conceptos y elementos estímulo”, su contenido son esas palabras-estímulo elegidas al azar; “características”, se muestran las cualidades de la columna anterior; “nuevas ideas”). Esta técnica busca romper el patrón perceptivo y extender el horizonte creativo, a través de relacionar conceptos que no tienen conexión aparente.
-Seis sombreros: Es una técnica que permite abocarse a un “tipo de pensamiento” por separado. La idea de “ponerse determinado sombrero” significa asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero. Sombrero blanco: neutro, conducta objetiva; rojo: emocional, aspectos no racionales; negro: negativo, juicio crítico; amarillo: positivo, optimista; azul: moderador, control, permite la visión global; verde: creativo, busca alternativas. Esta técnica permite decodificar, ya que las ideas se analizan desde diferentes puntos de vista y tipos de pensamiento.
-Matrices combinatorias: consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas.
-Uso de analogías: Se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la lógica o característica de otro objeto (concepto o situación) diferente.
Innovación: Proceso mediante el cual las ideas y conceptos se integran al mercado. Es la aplicación práctica de la creatividad.
-Las necesidades que impulsan a las org a desarrollar la creatividad y la innovación, son para lograr ventajas competitivas; anticipar el futuro; desarrollar un pensamiento estratégico; responder al cambio como constante.
-La creatividad y la innovación se aplican para resolver problemas técnicos; solucionar conflictos; desarrollos estratégicos; desarrollos estructurales; procesos concretos.
Proceso creativo:
-Preparación: se recopila información, se recuerda información y se realiza una selección previa. Comienza cunado se plantea lo que se quiere resolver de forma creadora.
-Incubación: Se analiza y procesa la información, centrándose en lo que se persigue.
-iluminación: Aparece el producto creativo, como consecuencia de las fases anteriores. El material acumulado se transforma en conocimiento claro y coherente.
-Verificación: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una de ellas.
El proceso creativo es complejo, no lineal, con momentos de convergencia y de divergencia. El proceso creativo está dividido en un subproceso divergente, colmado de información e ideas, seguido de otro convergente en el que se evalúan e implementan.
¿Cómo funciona el cerebro en este proceso?
-Patrones de pensamiento: Formas de desarrollo del pensamiento en el proceso creativo).
a) Lógica: se manejan hipótesis que mediante la investigación y las pruebas deductivas e inductivas, permiten llegar a una conclusión.
b) Eslabonamiento de ideas: permite establecer eslabones entre muchas diferentes ideas o trozos de información provenientes de la experiencia y educación.
c) Solución de problemas: Es un proceso eminentemente lineal que sigue la secuencia de definir bien un problema, buscar alternativas de solución, evaluar las consecuencias de esas alternativas y seleccionar alguna de ellas.
d) Libre asociación: Representa aquel patrón que promueve y acciona el valor irracional de la mente inconciente. Supone el uso de esa parte de la mente donde las ideas se encuentran libres de censura y de las restricciones que la lógica impone.
-Pensamiento convergente y divergente:
a) El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento racional, lógico, analítico, con capacidad de respuesta rápida y repetitiva. Cuando el individuo utiliza este hemisferio provoca el pensamiento convergente que se enfoca a la hora de tomar decisiones en el objetivo a lograr y hace converger sobre él las distintas alternativas para alcanzar el objetivo.
b) Si se acciona el hemisferio derecho, la atención del decididor se dirige a otros objetivos y sobre ellos se marcan las alternativas. A partir de una fusión de alternativas, aparecen otras que lo conducen directamente al objetivo que se busca. Surge así el pensamiento divergente, propio del funcionamiento del hemisferio imaginativo, intuitivo y creativo.
Dos tipos de pensamiento (De Bono):
-Pensamiento vertical (convergente): sigue un camino lógico, convencional, cerrado. Esta lógica controla la mente, desarrolla etapas correctas, afirma ideas dominantes. Evita la complejidad.
-Pensamiento lateral (divergente): pensamiento innovador, natural, abierto, generativo de lo nuevo. Rechaza ideas dominantes y estimula ideas nuevas. Modifica conceptos y percepciones; es una herramienta para pensar en problemas; es utilizado en el desarrollo de mercados; puede usarse tanto en momentos de divergencia como de convergencia.
-Bloqueos a la creatividad:
Son situaciones y hechos que resultan “enemigos” de la creatividad. Se clasifican en:
a) Bloqueos cognitivos, que son aquellos generados por la experiencia, rutina, ideas dominantes, y la percepción, que imponen sus diferentes modelos mentales.
b) Bloqueos emocionales, que son individuales, producto de la personalidad y las vivencias derivadas de situaciones actuales o pasadas, dentro del ámbito privado o laboral.
c) Bloqueos culturales, propios de los significados comunes de los valores, normas y costumbres de cada org, sociedad o país.
Tipos de creatividad (s/ Hicks):
-Innovación, en la cual las personas consideran que es la suma total en vez de ser un tipo de creatividad. La creatividad innovadora resulta en la generación de algo nuevo (una nueva idea, una nueva teoría, una nueva hipótesis, etc).
-Síntesis, que implica alguna habilidad de absorber y usar ideas de varias fuentes diversas.
-Extensión, está estrechamente relacionada con la innovación y con la síntesis. La extensión esta en acción cuando alguien toma una innovación básica y aumenta su utilidad ampliando sus límites. Gran parte del trabajo de investigación y desarrollo está dedicado a ampliar un descubrimiento previamente reconocido.
-Duplicación, copia el éxito de otros. Copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.
Organización innovadora:
Para llegar a tener una org innovadora, una org que desarrolle sus capacidades básicas para crear y materializar nuevos prod, ss, procesos, etc, como fuentes sustentables de crecimiento, deben tener una persona creativa y un clima creativo.
-Persona creativa: Suele ser inquisitiva; inconforme con el statu-quo; inteligente; no resulta estimulada por la racionalidad y la lógica; no tiene impedimentos psicológicos; es original en su pensamiento y expresión; contradictoria; libre; trabajadora.
-Clima creativo: La org debe propiciar un clima adecuado para generar creatividad. Para lograr esto, se puede lograr la aceptación del cambio como constante; estimular nuevas ideas; permitir la interacción; tolerar el fracaso; establecer objetivos claros; darle a las personas libertad y autonomía; ofrecer reconocimiento a los empleados.
à una org innovadora sabe lo que significa innovar; comprenden la dinámica de la innovación; aplican una estrategia innovadora; medición y presupuesto específico; actitud innovadora; estructura de innovación.
Ocho enfoques creativos (Kastika): --> para ejercitar la creatividad.
-Fluidez: Se refiere a dar más respuestas en menos tiempo. Implica generar muchas ideas, no quedarse con una única respuesta.
-Flexibilidad: Es la capacidad de cambiar mentalmente de un contenido a otro. Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que antes no habían sido tenidos en cuenta. Significa tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.
-Originalidad: Es la capacidad de dar una respuesta nueva y diferente a un problema dado. Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de un concepto en un contexto distinto al que pertenece.
-Redefinición: Redefinir un problema es trabajar creativamente sobre el problema en lugar de comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas. Es necesario dedicar tiempo a pensar en cómo está definidito el problema y no solo en cómo se definen las respuestas.
-Imaginación: Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad con imágenes renovadas. El valor de lo imaginario está en que uno puede ir más allá de los límites de lo entendible, lo razonable, lo verdadero o lógico.
-Elaboración: Consiste en la capacidad para convertir una idea en un plan necesario para desarrollarla correctamente. En este plan debe recurrirse a la creatividad ya que es preciso imaginar cada detalle necesario para su realización.
-Impacto: tiene que ver con qué es lo que producen nuestras respuestas más allá de lo que nosotros podamos manejar. Es un enfoque definido desde quien recibe la respuesta.
-Orientación al objetivo: Significa seguir buscando alternativas creativas a través del tiempo.
Técnicas de creatividad (Margheretis y Santangelo):
Herramientas que utilizamos para poder tener ideas creativas. Depende del enfoque que busquemos, la técnica que conviene:
-Fluidez --> Brainstorming
-Originalidad --> Relaciones forzadas
-Elaboración --> Seis sombreros
-Brainstorming: Es un método de generación de ideas en grupo. Consiste en conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un corto tiempo. El primer paso es la generación de ideas, por escrito, numeradas y en el orden en que se van dando, en un tiempo limitado. El segundo paso es la etapa de evaluación de las ideas, por ejemplo mediante una ponderación (puntaje). Se analizan los puntos fuertes de la idea y también es necesario analizar los débiles.
Esta técnica permite la generación de gran cantidad de ideas, donde importa más la cantidad que la calidad. Además permite romper bloqueos.
-Relaciones forzadas: Consiste en relacionar nuestro problema con características surgidas de conceptos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales. El primer paso consiste en elegir una palabra que represente nuestro problema, luego se debe armar una matriz de 3 columnas (“conceptos y elementos estímulo”, su contenido son esas palabras-estímulo elegidas al azar; “características”, se muestran las cualidades de la columna anterior; “nuevas ideas”). Esta técnica busca romper el patrón perceptivo y extender el horizonte creativo, a través de relacionar conceptos que no tienen conexión aparente.
-Seis sombreros: Es una técnica que permite abocarse a un “tipo de pensamiento” por separado. La idea de “ponerse determinado sombrero” significa asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero. Sombrero blanco: neutro, conducta objetiva; rojo: emocional, aspectos no racionales; negro: negativo, juicio crítico; amarillo: positivo, optimista; azul: moderador, control, permite la visión global; verde: creativo, busca alternativas. Esta técnica permite decodificar, ya que las ideas se analizan desde diferentes puntos de vista y tipos de pensamiento.
-Matrices combinatorias: consiste en encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas.
-Uso de analogías: Se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la lógica o característica de otro objeto (concepto o situación) diferente.
UNIDAD 9 - RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidad Social: entre sus definiciones más comunes aparecen: “Preocupación por el sistema social en general”, trascender la búsqueda de ganancias”, “sensibilidad social”, búsqueda exclusiva de ganancias”, “actividades voluntarias”.
Existen dos puntos de vista:
-Punto de vista clásico: Es la opinión según la cual la única responsabilidad social de la administración, consiste en maximizar las ganancias.
Su defensor es Milton Friedman, quien sostiene que la mayoría de los gerentes de la actualidad, son gerentes profesionales, lo cual significa que no son dueños de los negocios que administran.
Su responsabilidad primaria consiste en dirigir los negocios con la finalidad de proteger los intereses de los accionistas, que son obtener un rendimiento financiero.
Según Friedman, cuando los gerentes toman por su cuenta la decisión de gastar los recursos de su organización para el “bien social”, están debilitando el mecanismo de mercado.
Además, pone en duda que los gerentes de las firmas comerciales tengan la capacidad necesaria para decidir cómo debería ser la sociedad. Friedman agrega que elegimos a nuestros representantes políticos, para que tomen ese tipo de decisión.
-Punto de vista socioeconómico: Es la opinión según la cual la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Esta posición sostiene que los tiempos han cambiado y, con ellos, las expectativas de la sociedad con respecto a los negocios.
Las corporaciones no son entidades independientes cuya única responsabilidad sea con sus accionistas, también son responsables ante la sociedad en general, que autoriza su creación y las mantiene.
Los partidarios de este punto de vista afirman que los gerentes deberían preocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Para eso, tendrán que aceptar las obligaciones sociales y los costos que estas implican. Deben proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo en publicidad engañosa, etc. Además deben desempeñar un papel activo en el mantenimiento de la sociedad, involucrándose en sus comunidades y contribuyendo al sostenimiento de organizaciones benéficas.
Niveles de participación social:
-Obligación social: cuando cumple sus responsabilidades económicas y legales, y nada más. Hace lo mismo que le exige la ley.
-Sensibilidad social: es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se presentan en las condiciones sociales. Actúa como lo hace, porque desea satisfacer alguna necesidad social expresa. En este caso las acciones son impuestas por la sociedad.
-Responsabilidad social: la obligación de una firma empresarial, consiste en perseguir a largo plazo que propicien el bien de las sociedades (además de los que la ley y la economía le imponen). En este caso dependen de los aspectos morales de la org.
Personas ante quien son responsables los gerentes (Robbins):
-Etapa 1: el gerente defenderá los intereses de los accionistas, esforzándose por minimizar los costos y maximizar las ganancias.
-Etapa 2: los gerentes aceptarán su responsabilidad ante sus propios empleados y centrarán la atención en las cuestiones de recursos humanos. Por su deseo de conseguir, conservar y motivar empleados eficientes, tratarán de mejorar las condiciones de trabajo, ampliar los derechos del empleado, acrecentar la seguridad en el empleo, etc.
-Etapa 3: los gerentes ampliaran sus metas a fin de incluir en ellas otros factores, tales como: precios justos, productos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores, y otros prácticos similares. Consideran que sólo indirectamente pueden cumplir su responsabilidad con los accionistas, satisfaciendo las necesidades de todas las partes afectadas por la organización.
-Etapa 4: caracteriza la definición socioeconómica extrema de la responsabilidad. Los gerentes son responsables ante la sociedad en conjunto. Su negocio se considera como una propiedad pública y ellos son responsables de colaborar para el bien común. Promoverán activamente la justicia social, protegerán el medio ambiente, y apoyarán actividades sociales y culturales.
Cómo se vuelven “verdes” las org: Existen 4 enfoques
-Enfoque jurídico: Consiste en hacer lo que la ley exige, las org demuestran poca sensibilidad ambiental.
-Enfoque de mercado: cuando una org cobra mayor conciencia y sensibilidad acerca de los problemas ecológicos. Las org responden a las preferencias ambientales de sus propios clientes.
-Enfoque de la parte interesada: La org opta por responder las múltiples demandas de sus partes involucradas (cualquier grupo perteneciente al ambiente externo de una org que resulte afectado por las decisiones y políticas de dicha org.).
-Enfoque activista: busca la forma de respetar y proteger la Tierra y sus recursos naturales.
Ética administrativa:
La ética se refiere a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen 4 perspectivas acerca de la ética de los negocios:
-Punto de vista utilitario de la ética: Las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus respectivos resultados o consecuencias.
-Punto de vista de la ética basada en los derechos: En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales de los individuos.
-Punto de vista ético de la teoría de la justicia: Las personas que toman decisiones intentan imponer y aplicar las reglas con justicia e imparcialidad.
-Teoría integradora de contratos sociales: Punto de vista según el cual las decisiones se deben tomar sobre la base de factores empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser).
Mejoramiento del comportamiento ético:
-Tratar de seleccionar individuos con altas normas éticas, a través de entrevistas, exámenes, comprobación de antecedentes, con el objetivo de descartar a los solicitantes éticamente indeseables.
-Establecer códigos de ética y reglas de decisión. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar.
-Enseñar con el ejemplo, a través del liderazgo de la alta gerencia. Los altos funcionarios determinan la tónica cultural.
-Especificar metas de trabajo. Los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas. Las metas explícitas pueden generar problemas éticos si con ellas se imponen a los empleados ciertas demandas que no son realistas. Cuando las metas son claras y realistas, reducen la ambigüedad para los empleados y en lug2ar de castigarlos, los motiva.
-Impartir capacitación en lo relacionado a la ética, a través de seminarios, talleres y otros programas similares de capacitación en ética para tratar de fortalecer entre sus miembros el comportamiento apegado a la ética.
Cabe aclarar que para que estas acciones tengan un mejor impacto, es necesaria que todas o la mayoría de ellas sean aplicadas simultáneamente, como parte de un programa completo de ética, para que potencialmente se pueda mejorar la atmósfera ética de la organización.
Estrategias de Responsabilidad social:
-Filantropía: Conjuga las razones del “deber social” y de la “solidaridad”. Se piensa en dar sin esperar nada a cambio, con lo cual se intenta responder “¿cuánto damos?”.
-Inversión social: Tiene una triple motivación: cuánto se recibe por lo que se hace, cuánto se crece con lo que se hace y cuánto se aporta con lo que se hace. Implica procesos que a partir de determinadas realidades, promueven la transformación de condiciones (materiales) y de disposiciones (psicológicas) para crear valor y generar tasas de retorno tanto a quien da como a quien recibe.
-Integración social: Representa una prolongación de la inversión social, pero con un compromiso y una participación más explícita y enfocada.
Instrumentos de responsabilidad social:
-Acción social directa (Donaciones, Premios, Becas, Uso de instalaciones y recursos, Apoyo a individuos).
-Acción social con intermediación (Apoyo Institucional y patrocinio, Construcción de infraestructura)
-Acción social compartida (alianzas)
-Desarrollo propio (Fundaciones, Voluntariado)
-Marketing y comunicación responsable (Comercio justo, El marketing social)
Existen dos puntos de vista:
-Punto de vista clásico: Es la opinión según la cual la única responsabilidad social de la administración, consiste en maximizar las ganancias.
Su defensor es Milton Friedman, quien sostiene que la mayoría de los gerentes de la actualidad, son gerentes profesionales, lo cual significa que no son dueños de los negocios que administran.
Su responsabilidad primaria consiste en dirigir los negocios con la finalidad de proteger los intereses de los accionistas, que son obtener un rendimiento financiero.
Según Friedman, cuando los gerentes toman por su cuenta la decisión de gastar los recursos de su organización para el “bien social”, están debilitando el mecanismo de mercado.
Además, pone en duda que los gerentes de las firmas comerciales tengan la capacidad necesaria para decidir cómo debería ser la sociedad. Friedman agrega que elegimos a nuestros representantes políticos, para que tomen ese tipo de decisión.
-Punto de vista socioeconómico: Es la opinión según la cual la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Esta posición sostiene que los tiempos han cambiado y, con ellos, las expectativas de la sociedad con respecto a los negocios.
Las corporaciones no son entidades independientes cuya única responsabilidad sea con sus accionistas, también son responsables ante la sociedad en general, que autoriza su creación y las mantiene.
Los partidarios de este punto de vista afirman que los gerentes deberían preocuparse de maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Para eso, tendrán que aceptar las obligaciones sociales y los costos que estas implican. Deben proteger el bienestar de la sociedad no contaminando, no discriminando, no incurriendo en publicidad engañosa, etc. Además deben desempeñar un papel activo en el mantenimiento de la sociedad, involucrándose en sus comunidades y contribuyendo al sostenimiento de organizaciones benéficas.
Niveles de participación social:
-Obligación social: cuando cumple sus responsabilidades económicas y legales, y nada más. Hace lo mismo que le exige la ley.
-Sensibilidad social: es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se presentan en las condiciones sociales. Actúa como lo hace, porque desea satisfacer alguna necesidad social expresa. En este caso las acciones son impuestas por la sociedad.
-Responsabilidad social: la obligación de una firma empresarial, consiste en perseguir a largo plazo que propicien el bien de las sociedades (además de los que la ley y la economía le imponen). En este caso dependen de los aspectos morales de la org.
Personas ante quien son responsables los gerentes (Robbins):
-Etapa 1: el gerente defenderá los intereses de los accionistas, esforzándose por minimizar los costos y maximizar las ganancias.
-Etapa 2: los gerentes aceptarán su responsabilidad ante sus propios empleados y centrarán la atención en las cuestiones de recursos humanos. Por su deseo de conseguir, conservar y motivar empleados eficientes, tratarán de mejorar las condiciones de trabajo, ampliar los derechos del empleado, acrecentar la seguridad en el empleo, etc.
-Etapa 3: los gerentes ampliaran sus metas a fin de incluir en ellas otros factores, tales como: precios justos, productos y servicios de alta calidad, productos seguros, buenas relaciones con los proveedores, y otros prácticos similares. Consideran que sólo indirectamente pueden cumplir su responsabilidad con los accionistas, satisfaciendo las necesidades de todas las partes afectadas por la organización.
-Etapa 4: caracteriza la definición socioeconómica extrema de la responsabilidad. Los gerentes son responsables ante la sociedad en conjunto. Su negocio se considera como una propiedad pública y ellos son responsables de colaborar para el bien común. Promoverán activamente la justicia social, protegerán el medio ambiente, y apoyarán actividades sociales y culturales.
Cómo se vuelven “verdes” las org: Existen 4 enfoques
-Enfoque jurídico: Consiste en hacer lo que la ley exige, las org demuestran poca sensibilidad ambiental.
-Enfoque de mercado: cuando una org cobra mayor conciencia y sensibilidad acerca de los problemas ecológicos. Las org responden a las preferencias ambientales de sus propios clientes.
-Enfoque de la parte interesada: La org opta por responder las múltiples demandas de sus partes involucradas (cualquier grupo perteneciente al ambiente externo de una org que resulte afectado por las decisiones y políticas de dicha org.).
-Enfoque activista: busca la forma de respetar y proteger la Tierra y sus recursos naturales.
Ética administrativa:
La ética se refiere a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Existen 4 perspectivas acerca de la ética de los negocios:
-Punto de vista utilitario de la ética: Las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus respectivos resultados o consecuencias.
-Punto de vista de la ética basada en los derechos: En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales de los individuos.
-Punto de vista ético de la teoría de la justicia: Las personas que toman decisiones intentan imponer y aplicar las reglas con justicia e imparcialidad.
-Teoría integradora de contratos sociales: Punto de vista según el cual las decisiones se deben tomar sobre la base de factores empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser).
Mejoramiento del comportamiento ético:
-Tratar de seleccionar individuos con altas normas éticas, a través de entrevistas, exámenes, comprobación de antecedentes, con el objetivo de descartar a los solicitantes éticamente indeseables.
-Establecer códigos de ética y reglas de decisión. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar.
-Enseñar con el ejemplo, a través del liderazgo de la alta gerencia. Los altos funcionarios determinan la tónica cultural.
-Especificar metas de trabajo. Los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas. Las metas explícitas pueden generar problemas éticos si con ellas se imponen a los empleados ciertas demandas que no son realistas. Cuando las metas son claras y realistas, reducen la ambigüedad para los empleados y en lug2ar de castigarlos, los motiva.
-Impartir capacitación en lo relacionado a la ética, a través de seminarios, talleres y otros programas similares de capacitación en ética para tratar de fortalecer entre sus miembros el comportamiento apegado a la ética.
Cabe aclarar que para que estas acciones tengan un mejor impacto, es necesaria que todas o la mayoría de ellas sean aplicadas simultáneamente, como parte de un programa completo de ética, para que potencialmente se pueda mejorar la atmósfera ética de la organización.
Estrategias de Responsabilidad social:
-Filantropía: Conjuga las razones del “deber social” y de la “solidaridad”. Se piensa en dar sin esperar nada a cambio, con lo cual se intenta responder “¿cuánto damos?”.
-Inversión social: Tiene una triple motivación: cuánto se recibe por lo que se hace, cuánto se crece con lo que se hace y cuánto se aporta con lo que se hace. Implica procesos que a partir de determinadas realidades, promueven la transformación de condiciones (materiales) y de disposiciones (psicológicas) para crear valor y generar tasas de retorno tanto a quien da como a quien recibe.
-Integración social: Representa una prolongación de la inversión social, pero con un compromiso y una participación más explícita y enfocada.
Instrumentos de responsabilidad social:
-Acción social directa (Donaciones, Premios, Becas, Uso de instalaciones y recursos, Apoyo a individuos).
-Acción social con intermediación (Apoyo Institucional y patrocinio, Construcción de infraestructura)
-Acción social compartida (alianzas)
-Desarrollo propio (Fundaciones, Voluntariado)
-Marketing y comunicación responsable (Comercio justo, El marketing social)
UNIDAD 8 - GERENTE
Gerentes:
Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.
Funciones administrativas generales:
-Planeación: Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar las actividades.
-Organización: Proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas.
-Dirección: Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos.
-Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen como se planeó.
Niveles gerenciales:
-Gerentes de primera línea: son responsables directos de la producción de bs y ss. Es el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la org. por lo general requieren habilidades técnicas sólidas para enseñar a sus subordinados y supervisar las labores cotidianas que ellos realizan.
-Gerentes de mandos intermedios: Se ocupan de coordinar las actividades de los empleados, determinar qué productos o ss ofrecer y decidir cómo comercializarlos entre los clientes. Reciben estrategias y políticas generales de la alta dirección y las traducen en metas y planeas específicos que deben instrumentar los gerentes de primera línea.
-Gerentes de primer nivel: Son responsables de la dirección general de una org. Tienen presiones y exigencias muy fuertes.
Modelos mentales:
Son las imágenes, supuestos, historias que llevamos en nuestra mente acerca de nosotros, de los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo como un crista, que distorsionan sutilmente nuestra visión y determinan lo que vemos.
-Brincos de abstracción: Ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos” concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven automáticos. La suposición se transforma en un hecho. Mientras no seamos concientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos concientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina.
Dominio personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías y desarrollar paciencia. Aclarar las cosas que nos interesan, para poder nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
El dominio personal, debe ser tratado como una disciplina, y como tal tiene una serie de práctica y principios que deben ser aplicados para ser útiles, entre ellos el autor menciona:
-Visión personal, se refiere a un destino específico, a la imagen de un futuro deseado. Es concreto, intrínseca y absoluta, se desea por su valor y no por su posición.
-Sostener la tensión creativa, hace referencia a llevar la visión a la realidad, lo que implica una mayor dificultad que definir la visión en si misma. Según Senge existe una brecha entre la visión y la realidad que puede ser interpretada como una fuente de energía ya que de no existir esta brecha no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión, esta brecha es a lo que llama tensión creativa. En algunos casos induce sentimientos o emociones asociados con la angustia como la tristeza, el desaliento, la desesperanza, o la preocupación, estas emociones negativas las denomina tensiones emocionales, cuando estas logran frustrar al individuo se puede solucionar aligerando la visión y conformarse de alguna manera con el resultado obtenido. Si el individuo logra entender la tensión creativa y no rebaja la visión, esta se transforma en una fuerza activa capaz de superar las tensiones emocionales. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia
-Conflicto estructural, el poder de la impotencia, habla de aquellas creencias profundas contrarias al dominio personal que el individuo sostiene y las cuales limitan la capacidad que posee para crear lo que de veras desea. La más común es la creencia en la incapacidad para concretar ciertas cosas o el pensar en que no merece lo que realmente desea.
-Compromiso con la verdad, se refiere a eliminar las maneras en que el individuo se limita o engaña impidiéndose ver lo que existe realmente. Este punto habla de ver la realidad como es y desistir de distorsiones impuestas por el mismo individuo.
-Usando el subconsciente, se refiere a la facilidad y la gracia que poseen las personas con alto grado de dominio personal para realizar tareas complejas.
Competencias gerenciales:
-Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información, para entenderse con los demás. Comprende:
a) Comunicación informal: promueve una comunicación en dos sentidos y pide retroalimentación; está al tanto de lo que siente el otro; crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
b) Comunicación formal: informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente; efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas; escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.
c) Negociación: negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo; finca buenas relaciones e influye en los superiores; actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.
-Competencia para la planeación y la administración: Comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Comprende:
a) Recopilar y analizar información y resolver problemas: se toman decisiones oportunas.
b) Planear y organizar proyectos: se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
c) Administrar el tiempo y delegar con eficacia: se trabaja con eficacia bajo presión.
d) Presupuestar y administrar las finanzas: se lleva registros financieros precisos y completos.
-Competencia en el trabajo en equipo: Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente. Comprende:
a) Planear equipos adecuadamente: se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
b) Crean un entorno de apoyo al equipo: se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz.
c) Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada: hay que conocer las fortalezas y puntos “flacos” de los integrantes del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.
-Competencia en la acción estratégica: Entender la misión y los valores generales de la org y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige están alineadas . Comprende:
a) Entender la industria: mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratégicos.
b) Comprender la org: Supone entender los intereses de los participantes.
c) Adoptas medidas estratégicas: estableces metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la estrategia.
-Competencia para la globalización: Realizar la labor administrativa de una org recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Comprende:
a) Conocimientos y comprensión culturales: Mantenerse informado de las tendencias y sucesos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo.
b) Apertura y sensibilidad cultural: Conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad.
-Competencia en el manejo personal: Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo. Comprende:
a) Integridad y comportamiento ético: Tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética.
b) Dinamismo y capacidad de resistencia: Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos.
c) Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida personal: Encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.
d) Conocerse a sí mismo y desarrollarse: Contar con objetivos personales y profesionales claros.
Roles gerenciales:
-Funciones interpersonales: Aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica. Consta de: representante (realiza deberes rutinarios de índole legal); líder (responsable de la motivación de los subordinados); enlace (crea y mantiene red de contactos externos).
-Funciones informacionales: Consisten en recibir, almacenar y difundir la información. Consta de: supervisor (busca y recibe información interna y externa para comprender la org); diseminador (transmite la información recibida a los miembros de la org); portavoz (transmite información de la org hacia el exterior de la org).
-Funciones gerenciales: Giran en torno a las decisiones. Consta de: empresario (busca oportunidades para la org); solucionador de problemas (responsable de las acciones correctivas de la org cuando aparecen perturbaciones); asignador de recursos (responsable de la asignación de los recursos de la org); negociador (responsable de representar a la org en las principales negociaciones).
Estilos gerenciales:
-A través de la información --> Administrador: Las actividades propias de los gerentes no se concentran ni en la gente ni en las acciones en sí, sino en la información como una forma indirecta de hacer que las cosas ocurran. Los comportamientos sobre información de los gerentes se agrupan en dos roles: Comunicación, que significa recabar y difundir la información; y control, que describe los esfuerzos de los gerentes, no solo para adquirir y compartir información, sino para usarla en forma instructiva dentro de sus unidades.
-A través de la gente --> Líder: Es acercarse a la acción, sin dejar de estar apartado de ella. El foco de atención gerencial se transforma en afecto y no en efecto. Otras personas son aquellas que llevan a cabo las tareas, no el gerente mismo. Existen dos roles:
a) El rol guía, que tiene 3 niveles. El primero es el nivel individual, donde los gerentes entusiasman y conducen a la gente, las motivan e inspiran, etc. El segundo es cuando os gerentes guían en el nivel de grupos, sobre todo creando y administrando equipos. Por último, cuando los gerentes guían a nivel de unidad, creando y manteniendo la cultura.
b) El rol de enlace, cuando los gerentes se conectan con el exterior. El gerente es defensor de su influencia fuera de la unidad y también un receptor de la influencia ejercida por el exterior. Los gerentes deben regular la recepción de la influencia externa para proteger a sus unidades.
-A través de la acción --> Hacedor: Los gerentes deben ser los focos de acción en y mediante sus unidades. Los gerentes como hacedores administran cómo se lleva a cabo la acción directamente. Los gerentes hacen proyectos dentro de la organización, y hacen hacia fuera transacciones y negociaciones.
Empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.
Funciones administrativas generales:
-Planeación: Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar las actividades.
-Organización: Proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas.
-Dirección: Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos.
-Control: Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen como se planeó.
Niveles gerenciales:
-Gerentes de primera línea: son responsables directos de la producción de bs y ss. Es el vínculo entre las operaciones de cada departamento y el resto de la org. por lo general requieren habilidades técnicas sólidas para enseñar a sus subordinados y supervisar las labores cotidianas que ellos realizan.
-Gerentes de mandos intermedios: Se ocupan de coordinar las actividades de los empleados, determinar qué productos o ss ofrecer y decidir cómo comercializarlos entre los clientes. Reciben estrategias y políticas generales de la alta dirección y las traducen en metas y planeas específicos que deben instrumentar los gerentes de primera línea.
-Gerentes de primer nivel: Son responsables de la dirección general de una org. Tienen presiones y exigencias muy fuertes.
Modelos mentales:
Son las imágenes, supuestos, historias que llevamos en nuestra mente acerca de nosotros, de los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo como un crista, que distorsionan sutilmente nuestra visión y determinan lo que vemos.
-Brincos de abstracción: Ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos” concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven automáticos. La suposición se transforma en un hecho. Mientras no seamos concientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos concientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina.
Dominio personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías y desarrollar paciencia. Aclarar las cosas que nos interesan, para poder nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
El dominio personal, debe ser tratado como una disciplina, y como tal tiene una serie de práctica y principios que deben ser aplicados para ser útiles, entre ellos el autor menciona:
-Visión personal, se refiere a un destino específico, a la imagen de un futuro deseado. Es concreto, intrínseca y absoluta, se desea por su valor y no por su posición.
-Sostener la tensión creativa, hace referencia a llevar la visión a la realidad, lo que implica una mayor dificultad que definir la visión en si misma. Según Senge existe una brecha entre la visión y la realidad que puede ser interpretada como una fuente de energía ya que de no existir esta brecha no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión, esta brecha es a lo que llama tensión creativa. En algunos casos induce sentimientos o emociones asociados con la angustia como la tristeza, el desaliento, la desesperanza, o la preocupación, estas emociones negativas las denomina tensiones emocionales, cuando estas logran frustrar al individuo se puede solucionar aligerando la visión y conformarse de alguna manera con el resultado obtenido. Si el individuo logra entender la tensión creativa y no rebaja la visión, esta se transforma en una fuerza activa capaz de superar las tensiones emocionales. El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia
-Conflicto estructural, el poder de la impotencia, habla de aquellas creencias profundas contrarias al dominio personal que el individuo sostiene y las cuales limitan la capacidad que posee para crear lo que de veras desea. La más común es la creencia en la incapacidad para concretar ciertas cosas o el pensar en que no merece lo que realmente desea.
-Compromiso con la verdad, se refiere a eliminar las maneras en que el individuo se limita o engaña impidiéndose ver lo que existe realmente. Este punto habla de ver la realidad como es y desistir de distorsiones impuestas por el mismo individuo.
-Usando el subconsciente, se refiere a la facilidad y la gracia que poseen las personas con alto grado de dominio personal para realizar tareas complejas.
Competencias gerenciales:
-Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información, para entenderse con los demás. Comprende:
a) Comunicación informal: promueve una comunicación en dos sentidos y pide retroalimentación; está al tanto de lo que siente el otro; crea relaciones interpersonales sólidas con la gente.
b) Comunicación formal: informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente; efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas; escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.
c) Negociación: negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo; finca buenas relaciones e influye en los superiores; actúa en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemáticos.
-Competencia para la planeación y la administración: Comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Comprende:
a) Recopilar y analizar información y resolver problemas: se toman decisiones oportunas.
b) Planear y organizar proyectos: se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
c) Administrar el tiempo y delegar con eficacia: se trabaja con eficacia bajo presión.
d) Presupuestar y administrar las finanzas: se lleva registros financieros precisos y completos.
-Competencia en el trabajo en equipo: Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente. Comprende:
a) Planear equipos adecuadamente: se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos.
b) Crean un entorno de apoyo al equipo: se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz.
c) Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada: hay que conocer las fortalezas y puntos “flacos” de los integrantes del equipo y utilizar aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.
-Competencia en la acción estratégica: Entender la misión y los valores generales de la org y asegurarse de que las acciones propias y las de quienes uno dirige están alineadas . Comprende:
a) Entender la industria: mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratégicos.
b) Comprender la org: Supone entender los intereses de los participantes.
c) Adoptas medidas estratégicas: estableces metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la estrategia.
-Competencia para la globalización: Realizar la labor administrativa de una org recurriendo a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas. Comprende:
a) Conocimientos y comprensión culturales: Mantenerse informado de las tendencias y sucesos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo.
b) Apertura y sensibilidad cultural: Conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad.
-Competencia en el manejo personal: Responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo. Comprende:
a) Integridad y comportamiento ético: Tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta ética.
b) Dinamismo y capacidad de resistencia: Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos.
c) Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida personal: Encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.
d) Conocerse a sí mismo y desarrollarse: Contar con objetivos personales y profesionales claros.
Roles gerenciales:
-Funciones interpersonales: Aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria y simbólica. Consta de: representante (realiza deberes rutinarios de índole legal); líder (responsable de la motivación de los subordinados); enlace (crea y mantiene red de contactos externos).
-Funciones informacionales: Consisten en recibir, almacenar y difundir la información. Consta de: supervisor (busca y recibe información interna y externa para comprender la org); diseminador (transmite la información recibida a los miembros de la org); portavoz (transmite información de la org hacia el exterior de la org).
-Funciones gerenciales: Giran en torno a las decisiones. Consta de: empresario (busca oportunidades para la org); solucionador de problemas (responsable de las acciones correctivas de la org cuando aparecen perturbaciones); asignador de recursos (responsable de la asignación de los recursos de la org); negociador (responsable de representar a la org en las principales negociaciones).
Estilos gerenciales:
-A través de la información --> Administrador: Las actividades propias de los gerentes no se concentran ni en la gente ni en las acciones en sí, sino en la información como una forma indirecta de hacer que las cosas ocurran. Los comportamientos sobre información de los gerentes se agrupan en dos roles: Comunicación, que significa recabar y difundir la información; y control, que describe los esfuerzos de los gerentes, no solo para adquirir y compartir información, sino para usarla en forma instructiva dentro de sus unidades.
-A través de la gente --> Líder: Es acercarse a la acción, sin dejar de estar apartado de ella. El foco de atención gerencial se transforma en afecto y no en efecto. Otras personas son aquellas que llevan a cabo las tareas, no el gerente mismo. Existen dos roles:
a) El rol guía, que tiene 3 niveles. El primero es el nivel individual, donde los gerentes entusiasman y conducen a la gente, las motivan e inspiran, etc. El segundo es cuando os gerentes guían en el nivel de grupos, sobre todo creando y administrando equipos. Por último, cuando los gerentes guían a nivel de unidad, creando y manteniendo la cultura.
b) El rol de enlace, cuando los gerentes se conectan con el exterior. El gerente es defensor de su influencia fuera de la unidad y también un receptor de la influencia ejercida por el exterior. Los gerentes deben regular la recepción de la influencia externa para proteger a sus unidades.
-A través de la acción --> Hacedor: Los gerentes deben ser los focos de acción en y mediante sus unidades. Los gerentes como hacedores administran cómo se lleva a cabo la acción directamente. Los gerentes hacen proyectos dentro de la organización, y hacen hacia fuera transacciones y negociaciones.
UNIDAD 7 - PODER
Poder:
-H.Mintzberg: El poder es la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones.
-Dahl: A tiene poder sobre B en la medida que puede conseguir que B haga algo que de otro modo no haría.
Fuentes y bases de poder (Tavella/Galán):
-Bases de poder: Designan aquello que tiene el sujeto y que le confiere poder. Las bases son aquello que se controla y permiten manipular la conducta ajena. Se distinguen 4 bases de poder: poder coercitivo (control del castigo); poder de premio (control de recompensas); poder persuasivo (control de premios simbólicos) y poder de conocimiento (control de información).
-Fuentes de poder: Nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases de poder. Se refieren a la manera en que uno lega a controlar las bases del poder. Hay 4 según Robbins: La posición; las características personales; la experiencia; la oportunidad de recibir y obstaculizar la información.
Intereses (Tavella):
Son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones, e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra. Morgan concibe los intereses individuales en términos de 3 campos interrelacionados relativos a: la labor organizativa (de la función), de carrera y de la vida personal (extramuros).
-Intereses de la función: trabajo que uno realiza.
-Intereses de carrera: aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede acarrear y pueden ser independientes del trabajo que se realiza.
-Intereses extramuros: personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo.
Conflictos (Tavella):
Cuando la negociación y el consenso no son posibles, los intereses chocan generando la aparición de conflictos. El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos o entre coaliciones rivales. Pueden darse en forma explícita o encubierta.
-Conflictos entre personas: Ocurren entre los miembros de la org por diferencias de metas o valores.
-Conflictos dentro de los grupos: surgen en el núcleo de los grupos, equipos y departamentos.
-Conflictos entre grupos: se dan entre grupos, entre equipos o departamentos.
-Conflictos entre organizaciones: surgen cuando los administradores de una org tienen la convicción de que otra org no se está conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de algunos grupos de interés.
Negociación (Jones y George): Es la técnica de solución de conflictos que los administradores y otros empleados de la org aplican en situaciones en que las partes tienen el mismo poder de influencia. En una negociación las partes de un conflicto tratan de llegar a una solución que les parezca aceptable, considerando las opciones de repartirse los recursos. A veces se recurre a un tercero negociador, el cual se describe como un individuo imparcial que no tiene nada que ver en el conflicto y posee conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones. Por otra parte, también existen árbitros, que son terceros negociadores que imponen sobre la disputa la solución que les parece justa y las partes están obligadas a acatarla. Existen 2 tipos principales de negociación: distributiva e integradora:
-Negociación distributiva o competitiva: negociación enfrentada en la que las partes compiten para ganar más recursos y conceder lo menos posible.
-Negociación integradora o colaborativa: Negociación cooperativa en la que las partes colaboran para llegar a una solución que es buena para ambas.
Juego de poder y los jugadores: El comportamiento de la org. es un “juego de poder” en el que varios “jugadores” (agentes con influencia) buscan el control de las decisiones y acciones de la misma.
Las necesidades de los agentes con influencia no son las mismas cuando tratan de aprovechar su poder para controlar las decisiones y acciones de la org.
Opciones de los jugadores (Hirschman):
-Lealtad: se quedan y contribuyen. Si el participante elige lealtad no participa como agente activo.
-Salida: no les gusta lo que pasa y se van.
-Voz: se quedan y tratan de cambiar el sistema, es decir, se convierten en un agente con influencia.
Para que un agente tenga influencia es necesario:
1) Alguna fuente (base de poder): control de un recurso material; control de alguna habilidad técnica; control de algún cuerpo de conocimiento; prerrogativas legales; acceso a aquellos agentes de poder.
2) Dedicación enérgica (voluntad, dedicación)
3) Habilidosos comportamientos políticos: carisma, tacto, persuasión, etc. Es la habilidad para utilizar efectivamente las fuentes de poder que tiene.
Los jugadores:
-Agentes externos: Son aquellos que no pertenecen a la plantilla de la org. pero que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los empleados.
-Agentes internos: Son los empleados de la org que optan por dar su opinión; los encargados de tomar decisiones y acciones de forma regular; son los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que perseguirá la org.
Coalición externa:
-Propietarios: Poseen el título oficial de propiedad de la organización. Concentrado/disperso; participativo/absentista: cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la org y más concentrado está la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.
-Asociados: Proporcionan los recursos a la org (clientes, competidores, proveedores, socios)
Asociaciones de empleados: Sindicatos y asociaciones profesionales (se consideran agentes con influencia si intentan llevar a cabo esa influencia más allá de los términos económicos).
-Públicos: Grupos que representan intereses especiales o generales del público. A) Grupos grales: familias, líderes de la opinión pública. B) Grupos con intereses especiales: movimientos conservacionistas o instituciones locales. C) Gobiernos en todas sus facetas (nacional regional, local, departamentos y ministerios, agencias reguladoras, etc.
Medios externos de influencia:
· El ejercicio de la influencia puede ser:
-Regular o esporádico (según la cantidad de ocasiones que aparecen)
-General o concentrado (dirigido a todas las org de un determinado tipo; dirigido a una org en concreto).
-Alejado o personal
-Constructiva u obstructiva
-Formal o informal (ejercido a través de canales oficiales o no).
·5 formas de ejercer influencia desde el exterior:
1) Normas sociales: Incluyen todo el sistema de normas generales de carácter ético a las que cualquier org debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio de influencia regular y general; es informal y puede tener una naturaleza alejada como personal. Además, parece ser más obstructivo que constructivo.
2) Las restricciones formales: Son imposiciones específicas sobre la organización. Es un medio de influencia normalmente obstructivo porque limita su comportamiento. Es formal por naturaleza; regular; frecuentemente alejado y concentrado.
3) Las campañas de presión: Son episodios informales de influencia concentrada llevados a cabo por grupos específicos. Pueden ser personales o alejadas y generalmente se aplican a organizaciones específicas o grupos específicos de organizaciones; normalmente se concentran en un solo tipo de acciones y pueden ser tanto de naturaleza obstructiva como constructiva.
4) El control directo: Incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos ejercidos sobre organizaciones específicas. Son frecuentemente episódicos pero también pueden tener carácter regular. Pueden ser tanto formales como informales y se utilizan tanto para apoyar como para obstruir las acciones tomadas por la org.
5) Miembros en los consejos de administración: es un medio de influencia persona, concentrado y formal. Se emplea de forma episódica y se usa más para obstruir que para apoyar.
Tipos de coaliciones externas:
-Coalición externa dominada: Un único agente externo con influencia domina la coalición externa y por tanto controla la coalición interna.
-Coalición externa dividida: Unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la coalición externa, lo cual tiende a politizar la coalición interna.
-Coalición externa pasiva: El número de agentes externos con influencia es tan alto y como resultado su poder tan disperso, que la coalición externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adopta una actitud pasiva y todo el poder pasa a la coalición interna.
à A medida que el número de agentes externos con influencia aumenta, la coalición externa tiende a sufrir una metamorfosis que la hace evolucionar de la forma dominada a la dividida y posteriormente a la pasiva.
Coalición interna:
-Altos directivos: Aquellos que se encuentren en la cúspide de la jerarquía de autoridad. El director ejecutivo es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la org y en su entorno.
-Operarios: Aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios de la empresa.
-Administrativos: (gerentes línea media)
-Analistas de la tecnoestructura: Empleados especializados que se ocupan del diseño y realización de los sistemas de planificación y de control.
-Personal de asistencia: Aquellos que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la org.
-Ideología de la org: Conjunto de creencias compartidas por los agentes internos y que la distinguen de otras orgs.
Sistema de influencias:
1) Sistema de autoridad: La autoridad es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo o posición.
Para lograr la integración de los objetivos personales y los formales, el director ejecutivo debe antes que nada diseñar la superestructura de la org. El cumplimiento de la misión de la org se divide en una serie de trabajos, que a su vez se agrupan en posiciones que los agentes pueden cumplir individualmente. Pero más allá de completar la superestructura no se garantiza necesariamente la integración de los objetivos personales y los formales. Existen otros mecanismos, como el sistema de remuneraciones, que tiene un poder considerable. Se puede por ej recompensar a aquellos empleados que cumplen con los deseos de los directivos y penalizar a aquellos que no lo hacen.
Pero además hay otro medio de influencia relacionado con la autoridad, el sistema de control.
*Sistema de control personal: En un extremo de las posibles formas en que los directivos pueden ejercer el control se encuentra el control de forma directa, personal, que puede incluso ejercerse de forma arbitraria. Está constituido por:
a) Órdenes directas: Los directivos les dicen a sus subordinados exactamente lo que deben hacer.
b) Fijación de premisas para que se tomen decisiones: Los directivos pueden fijar las premisas para que los subordinados tomen sus propias decisiones, es decir, establecen las líneas generales o las restricciones específicas referentes a las decisiones de los subordinados. Esto limita la libertad de acción de los subordinados.
c) La revisión de las decisiones: Los directivos pueden delegar a un subordinado el poder de tomar determinadas decisiones, para luego ejercer su derecho formal de revisar estas decisiones antes de que se lleven a la práctica. Es una forma moderada de supervisión directa.
d) La asignación de recursos: Los directivos pueden delegar todo el poder para la toma de decisiones, reteniendo otro de los medios de control personal: la restricción de los recursos disponibles para sus subordinados.
*Sistema de control burocrático: Los directivos no imponen arbitrariamente su voluntad a sus subordinados, sino que se crearán unas pautas de naturaleza impersonal que guiarán el comportamiento de los empleados en el momento de tomar cualquier tipo de decisión. Pueden imponerse 3 tipos distintos de pautas:
a) se puede estandarizar el trabajo a realizar por un individuo mediante reglas, procedimientos, descripciones, etc.
b) el rendimiento del trabajo realizado por un agente puede estandarizarse mediante el sistema de planificación y control.
c) las habilidades y los conocimientos que los agentes deben emplear en su trabajo también pueden ser estandarizados mediante procedimientos de formación y selección.
2) Sistema de ideología: La ideología de la org es un sistema de creencias acerca de la org, compartidas por todos sus miembros y que la distingue de otras orgs. Su característica clave es su poder unificador. La ideología desincentiva la opción “salida” y acalla la opción “voz”, incentivando la “lealtad”. Consta de 3 etapas:
a) Raíz de la ideología: se establece en el momento en que un grupo de personas se juntan alrededor de un líder para fundar, con un sentido de misión, una org.
b) Desarrollo de la ideología: a través de la tradición (precedentes, costumbres, mitos y la historia de la org).
c) Refuerzo de la ideología: con la identificación y lealtad de nuevos miembros con la org y su sistema de creencias.
-Identificación natural: cuando un nuevo miembro es atraído por la ideología de la org.
-Identificación en el proceso de selección: cuando el individuo se identifica en el reclutamiento de la org.
-Identificación por evocación: cuando los individuos se identifican mediante el adoctrinamiento y la socialización.
-Identificación calculada: Cuando al individuo le conviene adoptar la ideología de la org.
*Cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y política tienden a ser débiles
*Cuando existe una ideología fuerte, el poder en la coalición interna tiende a distribuirse de forma bastante uniforme.
3) Sistema de habilidades: Es la influencia lograda por medio del conocimiento.
*Función crítica: para que un individuo tenga poder dentro de una org, sus habilidades deben ser críticas para el funcionamiento de la org. La org debe depender de algún cuerpo de conocimiento o de algún grupo de técnicas que este individuo domina. La interrupción de funciones críticas impediría de forma rápida y sustancial la actividad de la org. Para que una función sea crítica debe requerir alguna habilidad especializada o inhabitual.
àEl poder recae en aquellos que hallan una función crítica a realizar a la cual pueden dedicar sus habilidades, sobre todo si estas son difíciles de reemplazar.
4) Sistema político: Comportamiento diseñado para beneficiar a un particular por sobre la org. La política implica 3 cuestiones:
a) un comportamiento fuera de los sistemas legítimos de influencia, es decir, un comportamiento técnicamente ilegítimo y frecuentemente toma una forma clandestina.
b) Un comportamiento diseñado para beneficiar a un individuo o grupo de individuos, ostensiblemente a expensas de la org.
c) como resultado de a y b, un comportamiento de naturaleza típicamente divisoria o conflictiva, enfrentando a los individuos contra la org o a unos contra otros.
àLa política se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de individuos que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo y por encima de todo técnicamente ilegítimo, que no está sometido ni a la autoridad formal ni a la ideología aceptada ni a la habilidad demostrada.
àEl sistema de política puede surgir por activa, como resistencia a los otros 3 sistemas de influencia; o por pasiva, cuando los sistemas de influencia son débiles.
*Desplazamiento del poder legítimo (motivos):
a) Distorsiones en los objetivos: cualquier sistema de objetivos es inadecuado por dos motivos: por un lado siempre es incompleto, por otro, los objetivos operacionalizados son imperfectos. Por este motivo, los objetivos formales de la org son parcialmente desplazados.
b) Suboptimización: se espera que cada unidad persiga su objetivo sin tener en cuenta lo demás, se espera que suboptimicen: que hagan lo mejor que pueda respecto a sus objetivos y que se olviden de cualquier otro. El diseño de la superestructura es impreciso y por tanto el resultado de la org se ve perjudicado. Es una distorsión involuntaria de los objetivos.
c) Inversión de la relación medios-objetivos: Cuando se da esto, los empleados, para obtener ventajas personales, consideran las tareas que deben realizar como objetivos en sí mismos. Es una distorsión voluntaria de los objetivos. El poder organizacional es desplazado porque al empleado le parece conveniente desplazarlo. Es común en los operarios no cualificados, porque siguen al pie de la letra los procedimientos burocráticos, pero es más común entre los trabajadores cualificados y el personal especializado, porque el sistema de experiencia dentro del cual trabajan los pone al margen del control de la autoridad y les garantiza una gran discrecionalidad en su trabajo.
d) Presiones de grupos: Es la aparición de presión social para que la org satisfaga las necesidades de grupos particulares. Hay una subversión más directa y conciente de los intereses de la org en beneficio de otros de tipo personal.
e) Relaciones directas con los agentes externos con influencia: En lugar de ser el director ejecutivo quien reconcilia las demandas de los agentes externos, la reconciliación se debe a agentes con influencia, que negocian entre ellos en procesos políticos. El resultado es el desplazamiento de los objetivos formales, ya que las demandas de ciertos agentes externos con influencia son tenidas más en cuenta que lo que les gustaría a los directivos de la org.
f) Las necesidades intrínsecas de los agentes internos: Cuando los empleados desplazan el poder legítimo simplemente porque así sirven a sus intereses personales. En general, la org representa para la mayoría de los agentes internos el lugar más importante donde satisfacer sus necesidades.
*¿Qué utilizan los agentes internos con influencia para recurrir a la actividad política?
a) Voluntad y habilidades políticas: Son las bases de cualquier forma de poder dentro de la org y en su entorno. Los jugadores que no tienen otros medios de influencia pueden recurrir a su voluntad de actuar, a su capacidad de generar energía y a la habilidad que tengan para sacar provecho de la actividad política.
b) Información privilegiada: La información otorga poder, de dos maneras: controlando la entrada de un flujo importante de información, jugando el papel del “portero”; y situándose en la encrucijada por la que circulan importantes flujos de información dentro de la org, jugando el papel de “centro neurálgico”.
c) Acceso privilegiado a los agentes con influencia: Aunque un agente puede no tener medios de influencia, tener relaciones personales con aquellos agentes que los poseen, puede ser suficiente para disponer de algún poder.
d) Potencial de explotación del sistema legítimo de influencia: cuando sirve para explotar de forma ilegítima los sistemas legítimos de influencia.
Tipos coaliciones internas:
-Personalizada: en este caso el director ejecutivo interviene directamente en el trabajo de sus empleados para controlar su comportamiento.
-Burocrática: La org impone estándares a sus empleados, a través de instrucciones, reglas, que formalizan el comportamiento. Papel de la tecnoestructura importante.
-Ideológica: Basado en creencias y tradiciones que los integrantes de la org comparten. Lealtad de los actores internos.
-Profesional: Distribuye el poder en forma desigual en función del talento. Es utilizado por los agentes internos para resistirse al poder integrador de la coalición interna, y por lo tanto fracciona al poder.
-Politizada: Sistema de poder no legítimo que actúa clandestinamente y genera conflictos.
Derivación de configuraciones a partir de los tipos de coalición:
-CE dominada; CI burocrática = Org Instrumental
-CE pasiva; CI burocrática = Sistema cerrado
-CE pasiva; CI personalizada = Autocracia
-CE pasiva; CI ideológica = Org Misionaria
-CE pasiva; CI profesional = Meritocracia
-CE dividida; CI politizada = Arena política
-Org instrumental: Es una configuración de poder en la que la organización sirve a un agente externo dominante. Debido a que la forma más efectiva de llevar a cabo el control externo de una org son los controles burocráticos, la coalición interna se convierte en burocrática, persiguiendo los objetivos operativos que le impone el agente externo dominante. Se asemeja con la Máquina burocrática.
-Sistema cerrado: También tiene una CI burocrática, utilitarista, en la que el control interno se basa en las normas burocráticas de trabajo. La diferencia con la instrumental es que el sistema cerrado no se enfrenta en su entorno a ningún poder concentrado, sino a un grupo disperso y desorganizado de agentes externos. Por lo tanto su CE es pasiva. En esta org se perseguirán los objetivos de supervivencia, eficiencia, control y crecimiento. La CI se sirve a sí misma.
àEste tipo de org tiende a encontrarse en org más estables, más grandes y en entornos simples con operarios no calificados y con agentes externos dispersos. Se asemeja con la Máquina burocrática.
-La autocracia: tiene una CE pasiva, pero desarrolla una CI personalizada: todo el poder se concentra en el director ejecutivo, que ejerce el control mediante medios personales. Esta forma estricta de control implica la ausencia de juegos políticos. La autocracia puede perseguir cualquier objetivo que le parezca conveniente al director ejecutivo.
àAutocracias tienden a ser org pequeñas, de tal modo que un solo individuo puede ejercer el control personal; también pueden ser org nuevas o antiguas pero que aun son gobernadas por sus dueños; aquellas que operan en entornos simples; pueden tener líderes fuertes; o las que atraviesan fuertes crisis. Se asemeja con la Estructura simple.
-Org Misionaria: Está dominada por la ideología y se enfrenta a una CE pasiva. La org misionaria intenta influenciar a su entorno, imponiéndole su misión. La fuerte ideología sirve para mantener a la CI unida en torno a sus objetivos ideológicos. Permite confiar en los miembros de la org para que tomen decisiones ya que todos comparten las tradiciones y creencias de esta y se identifican con ellas. Por lo tanto, en esta org casi no se dan los juegos políticos.
àLa org misionaria tiende a surgir cuando una org ha tenido un líder carismático; cuando desarrolla fuertes tradiciones alrededor de una misión claramente establecida que resulta atractiva para los miembros.
-La meritocracia: Concentra su poder en la habilidad, teniendo una CI profesional, implicando la presencia de una considerable actividad política, especialmente en la estructura administrativa. En la CE se desarrollan presiones, pero la habilidad interna puede manejarla, por lo que la CE es pasiva, aunque parezca ser dividida.
La meritocracia no puede maximizar un único objetivo primario, sino que tiende a perseguir unos cuantos de forma secuencial.
àEl origen de la meritocracia es que la org realice un trabajo complejo, que requiera un alto grado de habilidad en la CI. Se asemeja con la adhocracia.
-Arena política: Se caracteriza por la presencia de conflictos, en una CE dividida y una CI politizada. Las orgs reciben presiones contrapuestas desde el exterior y en el interior abundan los juegos políticos. No existe lealtad. Los conflictos y la actividad política son constantes.
àSurge cuando una org experimenta un desafío al orden de poder que tiene establecido. También surge cuando en la org existen fuerzas parejas irreconciliables. La arena política perdura cuando las demandas contrapuestas que recibe no pueden resolverse y ninguna de ellas cede.
-H.Mintzberg: El poder es la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones.
-Dahl: A tiene poder sobre B en la medida que puede conseguir que B haga algo que de otro modo no haría.
Fuentes y bases de poder (Tavella/Galán):
-Bases de poder: Designan aquello que tiene el sujeto y que le confiere poder. Las bases son aquello que se controla y permiten manipular la conducta ajena. Se distinguen 4 bases de poder: poder coercitivo (control del castigo); poder de premio (control de recompensas); poder persuasivo (control de premios simbólicos) y poder de conocimiento (control de información).
-Fuentes de poder: Nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases de poder. Se refieren a la manera en que uno lega a controlar las bases del poder. Hay 4 según Robbins: La posición; las características personales; la experiencia; la oportunidad de recibir y obstaculizar la información.
Intereses (Tavella):
Son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones, e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra. Morgan concibe los intereses individuales en términos de 3 campos interrelacionados relativos a: la labor organizativa (de la función), de carrera y de la vida personal (extramuros).
-Intereses de la función: trabajo que uno realiza.
-Intereses de carrera: aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede acarrear y pueden ser independientes del trabajo que se realiza.
-Intereses extramuros: personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo.
Conflictos (Tavella):
Cuando la negociación y el consenso no son posibles, los intereses chocan generando la aparición de conflictos. El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos o entre coaliciones rivales. Pueden darse en forma explícita o encubierta.
-Conflictos entre personas: Ocurren entre los miembros de la org por diferencias de metas o valores.
-Conflictos dentro de los grupos: surgen en el núcleo de los grupos, equipos y departamentos.
-Conflictos entre grupos: se dan entre grupos, entre equipos o departamentos.
-Conflictos entre organizaciones: surgen cuando los administradores de una org tienen la convicción de que otra org no se está conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de algunos grupos de interés.
Negociación (Jones y George): Es la técnica de solución de conflictos que los administradores y otros empleados de la org aplican en situaciones en que las partes tienen el mismo poder de influencia. En una negociación las partes de un conflicto tratan de llegar a una solución que les parezca aceptable, considerando las opciones de repartirse los recursos. A veces se recurre a un tercero negociador, el cual se describe como un individuo imparcial que no tiene nada que ver en el conflicto y posee conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones. Por otra parte, también existen árbitros, que son terceros negociadores que imponen sobre la disputa la solución que les parece justa y las partes están obligadas a acatarla. Existen 2 tipos principales de negociación: distributiva e integradora:
-Negociación distributiva o competitiva: negociación enfrentada en la que las partes compiten para ganar más recursos y conceder lo menos posible.
-Negociación integradora o colaborativa: Negociación cooperativa en la que las partes colaboran para llegar a una solución que es buena para ambas.
Juego de poder y los jugadores: El comportamiento de la org. es un “juego de poder” en el que varios “jugadores” (agentes con influencia) buscan el control de las decisiones y acciones de la misma.
Las necesidades de los agentes con influencia no son las mismas cuando tratan de aprovechar su poder para controlar las decisiones y acciones de la org.
Opciones de los jugadores (Hirschman):
-Lealtad: se quedan y contribuyen. Si el participante elige lealtad no participa como agente activo.
-Salida: no les gusta lo que pasa y se van.
-Voz: se quedan y tratan de cambiar el sistema, es decir, se convierten en un agente con influencia.
Para que un agente tenga influencia es necesario:
1) Alguna fuente (base de poder): control de un recurso material; control de alguna habilidad técnica; control de algún cuerpo de conocimiento; prerrogativas legales; acceso a aquellos agentes de poder.
2) Dedicación enérgica (voluntad, dedicación)
3) Habilidosos comportamientos políticos: carisma, tacto, persuasión, etc. Es la habilidad para utilizar efectivamente las fuentes de poder que tiene.
Los jugadores:
-Agentes externos: Son aquellos que no pertenecen a la plantilla de la org. pero que utilizan sus fuentes de influencia con el propósito de afectar el comportamiento de los empleados.
-Agentes internos: Son los empleados de la org que optan por dar su opinión; los encargados de tomar decisiones y acciones de forma regular; son los que determinan el resultado final y los que expresan los objetivos que perseguirá la org.
Coalición externa:
-Propietarios: Poseen el título oficial de propiedad de la organización. Concentrado/disperso; participativo/absentista: cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la org y más concentrado está la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.
-Asociados: Proporcionan los recursos a la org (clientes, competidores, proveedores, socios)
Asociaciones de empleados: Sindicatos y asociaciones profesionales (se consideran agentes con influencia si intentan llevar a cabo esa influencia más allá de los términos económicos).
-Públicos: Grupos que representan intereses especiales o generales del público. A) Grupos grales: familias, líderes de la opinión pública. B) Grupos con intereses especiales: movimientos conservacionistas o instituciones locales. C) Gobiernos en todas sus facetas (nacional regional, local, departamentos y ministerios, agencias reguladoras, etc.
Medios externos de influencia:
· El ejercicio de la influencia puede ser:
-Regular o esporádico (según la cantidad de ocasiones que aparecen)
-General o concentrado (dirigido a todas las org de un determinado tipo; dirigido a una org en concreto).
-Alejado o personal
-Constructiva u obstructiva
-Formal o informal (ejercido a través de canales oficiales o no).
·5 formas de ejercer influencia desde el exterior:
1) Normas sociales: Incluyen todo el sistema de normas generales de carácter ético a las que cualquier org debe atenerse en su funcionamiento. Es un medio de influencia regular y general; es informal y puede tener una naturaleza alejada como personal. Además, parece ser más obstructivo que constructivo.
2) Las restricciones formales: Son imposiciones específicas sobre la organización. Es un medio de influencia normalmente obstructivo porque limita su comportamiento. Es formal por naturaleza; regular; frecuentemente alejado y concentrado.
3) Las campañas de presión: Son episodios informales de influencia concentrada llevados a cabo por grupos específicos. Pueden ser personales o alejadas y generalmente se aplican a organizaciones específicas o grupos específicos de organizaciones; normalmente se concentran en un solo tipo de acciones y pueden ser tanto de naturaleza obstructiva como constructiva.
4) El control directo: Incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos ejercidos sobre organizaciones específicas. Son frecuentemente episódicos pero también pueden tener carácter regular. Pueden ser tanto formales como informales y se utilizan tanto para apoyar como para obstruir las acciones tomadas por la org.
5) Miembros en los consejos de administración: es un medio de influencia persona, concentrado y formal. Se emplea de forma episódica y se usa más para obstruir que para apoyar.
Tipos de coaliciones externas:
-Coalición externa dominada: Un único agente externo con influencia domina la coalición externa y por tanto controla la coalición interna.
-Coalición externa dividida: Unos pocos grupos de agentes externos se dividen el poder en la coalición externa, lo cual tiende a politizar la coalición interna.
-Coalición externa pasiva: El número de agentes externos con influencia es tan alto y como resultado su poder tan disperso, que la coalición externa se ve impotente para ejercer poder alguno, adopta una actitud pasiva y todo el poder pasa a la coalición interna.
à A medida que el número de agentes externos con influencia aumenta, la coalición externa tiende a sufrir una metamorfosis que la hace evolucionar de la forma dominada a la dividida y posteriormente a la pasiva.
Coalición interna:
-Altos directivos: Aquellos que se encuentren en la cúspide de la jerarquía de autoridad. El director ejecutivo es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la org y en su entorno.
-Operarios: Aquellos trabajadores que realmente producen los productos y servicios de la empresa.
-Administrativos: (gerentes línea media)
-Analistas de la tecnoestructura: Empleados especializados que se ocupan del diseño y realización de los sistemas de planificación y de control.
-Personal de asistencia: Aquellos que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la org.
-Ideología de la org: Conjunto de creencias compartidas por los agentes internos y que la distinguen de otras orgs.
Sistema de influencias:
1) Sistema de autoridad: La autoridad es el poder que se desprende de la posesión de determinado cargo o posición.
Para lograr la integración de los objetivos personales y los formales, el director ejecutivo debe antes que nada diseñar la superestructura de la org. El cumplimiento de la misión de la org se divide en una serie de trabajos, que a su vez se agrupan en posiciones que los agentes pueden cumplir individualmente. Pero más allá de completar la superestructura no se garantiza necesariamente la integración de los objetivos personales y los formales. Existen otros mecanismos, como el sistema de remuneraciones, que tiene un poder considerable. Se puede por ej recompensar a aquellos empleados que cumplen con los deseos de los directivos y penalizar a aquellos que no lo hacen.
Pero además hay otro medio de influencia relacionado con la autoridad, el sistema de control.
*Sistema de control personal: En un extremo de las posibles formas en que los directivos pueden ejercer el control se encuentra el control de forma directa, personal, que puede incluso ejercerse de forma arbitraria. Está constituido por:
a) Órdenes directas: Los directivos les dicen a sus subordinados exactamente lo que deben hacer.
b) Fijación de premisas para que se tomen decisiones: Los directivos pueden fijar las premisas para que los subordinados tomen sus propias decisiones, es decir, establecen las líneas generales o las restricciones específicas referentes a las decisiones de los subordinados. Esto limita la libertad de acción de los subordinados.
c) La revisión de las decisiones: Los directivos pueden delegar a un subordinado el poder de tomar determinadas decisiones, para luego ejercer su derecho formal de revisar estas decisiones antes de que se lleven a la práctica. Es una forma moderada de supervisión directa.
d) La asignación de recursos: Los directivos pueden delegar todo el poder para la toma de decisiones, reteniendo otro de los medios de control personal: la restricción de los recursos disponibles para sus subordinados.
*Sistema de control burocrático: Los directivos no imponen arbitrariamente su voluntad a sus subordinados, sino que se crearán unas pautas de naturaleza impersonal que guiarán el comportamiento de los empleados en el momento de tomar cualquier tipo de decisión. Pueden imponerse 3 tipos distintos de pautas:
a) se puede estandarizar el trabajo a realizar por un individuo mediante reglas, procedimientos, descripciones, etc.
b) el rendimiento del trabajo realizado por un agente puede estandarizarse mediante el sistema de planificación y control.
c) las habilidades y los conocimientos que los agentes deben emplear en su trabajo también pueden ser estandarizados mediante procedimientos de formación y selección.
2) Sistema de ideología: La ideología de la org es un sistema de creencias acerca de la org, compartidas por todos sus miembros y que la distingue de otras orgs. Su característica clave es su poder unificador. La ideología desincentiva la opción “salida” y acalla la opción “voz”, incentivando la “lealtad”. Consta de 3 etapas:
a) Raíz de la ideología: se establece en el momento en que un grupo de personas se juntan alrededor de un líder para fundar, con un sentido de misión, una org.
b) Desarrollo de la ideología: a través de la tradición (precedentes, costumbres, mitos y la historia de la org).
c) Refuerzo de la ideología: con la identificación y lealtad de nuevos miembros con la org y su sistema de creencias.
-Identificación natural: cuando un nuevo miembro es atraído por la ideología de la org.
-Identificación en el proceso de selección: cuando el individuo se identifica en el reclutamiento de la org.
-Identificación por evocación: cuando los individuos se identifican mediante el adoctrinamiento y la socialización.
-Identificación calculada: Cuando al individuo le conviene adoptar la ideología de la org.
*Cuando el sistema de ideología es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y política tienden a ser débiles
*Cuando existe una ideología fuerte, el poder en la coalición interna tiende a distribuirse de forma bastante uniforme.
3) Sistema de habilidades: Es la influencia lograda por medio del conocimiento.
*Función crítica: para que un individuo tenga poder dentro de una org, sus habilidades deben ser críticas para el funcionamiento de la org. La org debe depender de algún cuerpo de conocimiento o de algún grupo de técnicas que este individuo domina. La interrupción de funciones críticas impediría de forma rápida y sustancial la actividad de la org. Para que una función sea crítica debe requerir alguna habilidad especializada o inhabitual.
àEl poder recae en aquellos que hallan una función crítica a realizar a la cual pueden dedicar sus habilidades, sobre todo si estas son difíciles de reemplazar.
4) Sistema político: Comportamiento diseñado para beneficiar a un particular por sobre la org. La política implica 3 cuestiones:
a) un comportamiento fuera de los sistemas legítimos de influencia, es decir, un comportamiento técnicamente ilegítimo y frecuentemente toma una forma clandestina.
b) Un comportamiento diseñado para beneficiar a un individuo o grupo de individuos, ostensiblemente a expensas de la org.
c) como resultado de a y b, un comportamiento de naturaleza típicamente divisoria o conflictiva, enfrentando a los individuos contra la org o a unos contra otros.
àLa política se refiere al comportamiento de un individuo o grupo de individuos que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo y por encima de todo técnicamente ilegítimo, que no está sometido ni a la autoridad formal ni a la ideología aceptada ni a la habilidad demostrada.
àEl sistema de política puede surgir por activa, como resistencia a los otros 3 sistemas de influencia; o por pasiva, cuando los sistemas de influencia son débiles.
*Desplazamiento del poder legítimo (motivos):
a) Distorsiones en los objetivos: cualquier sistema de objetivos es inadecuado por dos motivos: por un lado siempre es incompleto, por otro, los objetivos operacionalizados son imperfectos. Por este motivo, los objetivos formales de la org son parcialmente desplazados.
b) Suboptimización: se espera que cada unidad persiga su objetivo sin tener en cuenta lo demás, se espera que suboptimicen: que hagan lo mejor que pueda respecto a sus objetivos y que se olviden de cualquier otro. El diseño de la superestructura es impreciso y por tanto el resultado de la org se ve perjudicado. Es una distorsión involuntaria de los objetivos.
c) Inversión de la relación medios-objetivos: Cuando se da esto, los empleados, para obtener ventajas personales, consideran las tareas que deben realizar como objetivos en sí mismos. Es una distorsión voluntaria de los objetivos. El poder organizacional es desplazado porque al empleado le parece conveniente desplazarlo. Es común en los operarios no cualificados, porque siguen al pie de la letra los procedimientos burocráticos, pero es más común entre los trabajadores cualificados y el personal especializado, porque el sistema de experiencia dentro del cual trabajan los pone al margen del control de la autoridad y les garantiza una gran discrecionalidad en su trabajo.
d) Presiones de grupos: Es la aparición de presión social para que la org satisfaga las necesidades de grupos particulares. Hay una subversión más directa y conciente de los intereses de la org en beneficio de otros de tipo personal.
e) Relaciones directas con los agentes externos con influencia: En lugar de ser el director ejecutivo quien reconcilia las demandas de los agentes externos, la reconciliación se debe a agentes con influencia, que negocian entre ellos en procesos políticos. El resultado es el desplazamiento de los objetivos formales, ya que las demandas de ciertos agentes externos con influencia son tenidas más en cuenta que lo que les gustaría a los directivos de la org.
f) Las necesidades intrínsecas de los agentes internos: Cuando los empleados desplazan el poder legítimo simplemente porque así sirven a sus intereses personales. En general, la org representa para la mayoría de los agentes internos el lugar más importante donde satisfacer sus necesidades.
*¿Qué utilizan los agentes internos con influencia para recurrir a la actividad política?
a) Voluntad y habilidades políticas: Son las bases de cualquier forma de poder dentro de la org y en su entorno. Los jugadores que no tienen otros medios de influencia pueden recurrir a su voluntad de actuar, a su capacidad de generar energía y a la habilidad que tengan para sacar provecho de la actividad política.
b) Información privilegiada: La información otorga poder, de dos maneras: controlando la entrada de un flujo importante de información, jugando el papel del “portero”; y situándose en la encrucijada por la que circulan importantes flujos de información dentro de la org, jugando el papel de “centro neurálgico”.
c) Acceso privilegiado a los agentes con influencia: Aunque un agente puede no tener medios de influencia, tener relaciones personales con aquellos agentes que los poseen, puede ser suficiente para disponer de algún poder.
d) Potencial de explotación del sistema legítimo de influencia: cuando sirve para explotar de forma ilegítima los sistemas legítimos de influencia.
Tipos coaliciones internas:
-Personalizada: en este caso el director ejecutivo interviene directamente en el trabajo de sus empleados para controlar su comportamiento.
-Burocrática: La org impone estándares a sus empleados, a través de instrucciones, reglas, que formalizan el comportamiento. Papel de la tecnoestructura importante.
-Ideológica: Basado en creencias y tradiciones que los integrantes de la org comparten. Lealtad de los actores internos.
-Profesional: Distribuye el poder en forma desigual en función del talento. Es utilizado por los agentes internos para resistirse al poder integrador de la coalición interna, y por lo tanto fracciona al poder.
-Politizada: Sistema de poder no legítimo que actúa clandestinamente y genera conflictos.
Derivación de configuraciones a partir de los tipos de coalición:
-CE dominada; CI burocrática = Org Instrumental
-CE pasiva; CI burocrática = Sistema cerrado
-CE pasiva; CI personalizada = Autocracia
-CE pasiva; CI ideológica = Org Misionaria
-CE pasiva; CI profesional = Meritocracia
-CE dividida; CI politizada = Arena política
-Org instrumental: Es una configuración de poder en la que la organización sirve a un agente externo dominante. Debido a que la forma más efectiva de llevar a cabo el control externo de una org son los controles burocráticos, la coalición interna se convierte en burocrática, persiguiendo los objetivos operativos que le impone el agente externo dominante. Se asemeja con la Máquina burocrática.
-Sistema cerrado: También tiene una CI burocrática, utilitarista, en la que el control interno se basa en las normas burocráticas de trabajo. La diferencia con la instrumental es que el sistema cerrado no se enfrenta en su entorno a ningún poder concentrado, sino a un grupo disperso y desorganizado de agentes externos. Por lo tanto su CE es pasiva. En esta org se perseguirán los objetivos de supervivencia, eficiencia, control y crecimiento. La CI se sirve a sí misma.
àEste tipo de org tiende a encontrarse en org más estables, más grandes y en entornos simples con operarios no calificados y con agentes externos dispersos. Se asemeja con la Máquina burocrática.
-La autocracia: tiene una CE pasiva, pero desarrolla una CI personalizada: todo el poder se concentra en el director ejecutivo, que ejerce el control mediante medios personales. Esta forma estricta de control implica la ausencia de juegos políticos. La autocracia puede perseguir cualquier objetivo que le parezca conveniente al director ejecutivo.
àAutocracias tienden a ser org pequeñas, de tal modo que un solo individuo puede ejercer el control personal; también pueden ser org nuevas o antiguas pero que aun son gobernadas por sus dueños; aquellas que operan en entornos simples; pueden tener líderes fuertes; o las que atraviesan fuertes crisis. Se asemeja con la Estructura simple.
-Org Misionaria: Está dominada por la ideología y se enfrenta a una CE pasiva. La org misionaria intenta influenciar a su entorno, imponiéndole su misión. La fuerte ideología sirve para mantener a la CI unida en torno a sus objetivos ideológicos. Permite confiar en los miembros de la org para que tomen decisiones ya que todos comparten las tradiciones y creencias de esta y se identifican con ellas. Por lo tanto, en esta org casi no se dan los juegos políticos.
àLa org misionaria tiende a surgir cuando una org ha tenido un líder carismático; cuando desarrolla fuertes tradiciones alrededor de una misión claramente establecida que resulta atractiva para los miembros.
-La meritocracia: Concentra su poder en la habilidad, teniendo una CI profesional, implicando la presencia de una considerable actividad política, especialmente en la estructura administrativa. En la CE se desarrollan presiones, pero la habilidad interna puede manejarla, por lo que la CE es pasiva, aunque parezca ser dividida.
La meritocracia no puede maximizar un único objetivo primario, sino que tiende a perseguir unos cuantos de forma secuencial.
àEl origen de la meritocracia es que la org realice un trabajo complejo, que requiera un alto grado de habilidad en la CI. Se asemeja con la adhocracia.
-Arena política: Se caracteriza por la presencia de conflictos, en una CE dividida y una CI politizada. Las orgs reciben presiones contrapuestas desde el exterior y en el interior abundan los juegos políticos. No existe lealtad. Los conflictos y la actividad política son constantes.
àSurge cuando una org experimenta un desafío al orden de poder que tiene establecido. También surge cuando en la org existen fuerzas parejas irreconciliables. La arena política perdura cuando las demandas contrapuestas que recibe no pueden resolverse y ninguna de ellas cede.
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