RESUMEN

Qué son las ciencias sociales:
Lo que distingue a las ciencias sociales del resto es su objeto, que son las relaciones e interacciones de los individuos, y que está constituido por una actividad mental: pensar. Luego comunica el pensamiento mediante signos, gestos y emociones. El pensamiento es el resultado de procesos psíquicos de individuos que comparten un mundo físico (biológico, tecnológico y ambiental), un mundo simbólico (idioma, mitos, leyendas, religión), un mundo moral (motivaciones, costumbres, pautas, categorías, tipos) y un mundo de vivencias (instintos, sentimientos, emociones, pasiones, experiencias, gestos).
Las sociales debieron independizarse de la filosofía para fundar categorías científicas. Tiene una tarea que es la de distanciarse del pensamiento, materia y forma de su objeto de estudio. Este distanciamiento es una tarea continua del científico social. Sin distanciamiento no hay posibilidad de obtener un conocimiento de la realidad social.

Pensamiento social:
El sujeto pensante distingue lo pensado de lo percibido y luego, en un segundo movimiento, relaciona las realidades percibidas con las pensadas. Mediante estas operaciones el sujeto se apropia del mundo de las cosas de un modo abstracto.
Claves de interpretación: subjetivismo-objetivismo, cuando ponemos en cuestión al espectador; realismo-idealismo, cuando es el espectáculo quien genera la duda. Racionalismo-empirismo (epistemológico)

Primero, el salto del individuo a lo demás (colectivo), se funda en la existencia de una igualdad de naturaleza racional; luego todos estamos ligados por la razón. Segundo, la diversidad necesaria a cualquier género de vida social es externa a la razón. La igualdad es subjetiva por que es consecuencia de la percepción de su propia naturaleza. Pero la diversidad es objetiva, la podemos percibir a partir de nuestros sentidos y luego concebirla.

Crítica social:
Sigue un modelo de razonamiento por oposiciones o contrarios, fundado en conceptos dicotómicos. La crítica social puede ser objeto de estudio de la sociología. Son discursos que tienden al convencimiento. Hoy la crítica social argentina está en manos de políticos y religiosos aunque también humoristas y algunos intelectuales.

Filosofía social:
La filosofía social no es ciencia; a los filósofos les importan los conceptos (reducción de la realidad). Tiene un discurso especulativo. La manera filosófica de razonar se distingue a otras por el papel que juega la especulación tanto al inicio del razonamiento como en su conclusión final. El razonamiento filosófico tiene valor orientativo de la acción social marcándonos fines o lo que ella debería ser. Socio-odisea: Construcción de una abstracción ideal de una sociedad.

Ciencia:
Es un conocimiento que se refiere a una realidad objetiva (seria de hechos que están fuera de nosotros, no podemos cambiarlo con un simple acto de voluntad).
Estudia una parte de la realidad, donde también aparecen recortes, a través de supuestos, marcos teóricos. Según Max Weber es un ordenamiento conceptual de la realidad, ya que se ordena a través de los conceptos que estoy mirando.
Es un saber empírico, se basa en lo que existe. Tiene un referente empírico que indica sin ninguna duda cuáles son los hechos de la realidad que avalan una afirmación científica.
Todo conocimiento tiene un objeto, lo que diferencia a las ciencias es el punto de vista por el cual se lo mira al objeto. El conocimiento científico es metodológico y metódico. El conocimiento científico es una manera de conocer.
La sociología, por ejemplo, trata de explicar una porción de la realidad, como pueden ser las relaciones sociales, estructuras sociales, etc.

Lo social:
-Por un lado, en algún sentido está fuera de nosotros. Ej: el lenguaje (ya existió cuando nacimos); cuestiones éticas, conocimientos, saberes.
-Por otro lado, también está en nosotros. Por ej: los gustos (condicionados por lo social). No lo construimos nosotros, hay patrones que nos condicionan.
Las relaciones sociales son formas de relacionarse con otras personas dentro de un contexto determinado, están condicionadas y construyen patrones de comportamiento. Son dinámicas, objetivas.
La estructura es el conjunto de organizaciones, instituciones, pautas, que dicen lo que está bien y lo que está mal, lo que es lindo o feo, etc. La estructura influencia y condiciona a las personas. Al mismo tiempo, las relaciones sociales impactan en la estructura y la van cambiando.

Ciencia social:
El campo de las ciencias sociales es el más complejo en el conocimiento científico, ya que no se puede tener el control de todas las variables, hay incertidumbre.
Las ciencias sociales tienen una tradición e historia concordante con el racionalismo científico.
Su fundamento se encuentra en:
-Lógica argumental, que parte de los principios de contradicción, identidad y tercero excluido, donde las reglas y leyes siguen las de todo pensamiento abstracto y racional. Para conocer mediante estos mecanismos lógicos los científicos elaboran conceptos que no son más que síntesis de referencias a aspectos significativos de los fenómenos sociales. Este conjunto de principios, leyes y conceptos se organiza coherentemente y constituye una teoría.
-Conjunto de mecanismos metodológicos para confirmar la existencia de los fenómenos efectivamente independientes de la teoría que luego analizará e interpretará en conceptos.
La teoría es la condición para ver los fenómenos pero estos no existen porque ella permita verlos. Los comportamientos sociales de los individuos no son el resultado de los conceptos que nos permiten analizarlos e interpretarlos, sino existen por exigencias y condiciones propias de su realidad ajenas a nuestra teoría.
Las ciencias sociales son capaces de producir un conocimiento objetivo calificable como científico porque poseen instrumentos teóricos aptos para captar, analizar, interpretar y explicar cierta región, la social, del actuar humano.

El científico es parte del objeto que estudia. Se produce un problema con su subjetividad. Sin embargo es posible ser objetivo, por los pasos que hay que seguir en el conocimiento científico. Durkheim decía que hay que tratar a los hechos como cosas. Hay que buscar datos empíricos que ayuden a construir (definir) el objeto. Hay un proceso de objetivación (construcción racional) que permite decir que la sociología es ciencia. Hay que captar (interpretar) las subjetividades en un momento determinado y en un lugar determinado, ya que son cambiantes.

Ciencias sociales empíricas:
Las ciencias empíricas formulan juicios verdaderos sobre el ser real del mundo sensible, es decir, el querer exponernos solamente objetos realmente presentes y no productos de la fantasía. Por empírico se debe entender que la fuente o base del conocimiento no es la teoría o ideas que los científicos tienen sobre la realidad social, sino los actos, comportamientos, opiniones y sentimientos de los individuos o también la organización y acción de las instituciones históricamente generadas por ellos en la vida cotidiana.
La empiria no se confunde con concreto en el sentido de tangible porque son condiciones, comportamientos o formas de hacer y pensar. Ni tampoco son inmediatamente observables (no son intuitivas) en los individuos ya que siempre el investigador realiza una selección según su punto de vista, de los aspectos de la realidad social que analizará. Además, no necesariamente son percibidos por los sentidos, por ejemplo los pensamientos o representaciones, debido a que si me quedo solo con lo sensible, no puedo llegar a la abstracción.

Consecuencias de Weber desde el punto de vista científico de la realidad social:
-La correspondencia entre hecho y concepto no es la única posible ni es exhaustiva, y por lo tanto queda excluido del campo de la ciencia, gracias a la empiria, todo dogmatismo.
-El conocimiento empírico-racional tiene como presupuesto el desencantamiento del mundo y su transformación en un mecanismo causal resultante de una concepción empirista del mundo. El desencantamiento del mundo implica abandonar la concepción divina del mundo. Aparece una ruptura entre religión y la ciencia. Para la religión, la razón es una función despreciada que no permite llegar a la fe, mientras que para la ciencia es una función esencial.
-El conocimiento empírico-racional de la conducta humana implica comprensión (captación del sentido común), interpretación e imputación causal (explicación).

Paradoja del conocimiento científico empírico en las cs sociales:
La paradoja consiste en que conocemos gracias a la teoría, pero lo que conocemos no está en ella sino en lo que ella define como objeto, que por principio, no es producto de ella, sino una consecuencia de las referencias empíricas o fenómenos que ocurren fuera de ella.
Paradoja de la teoría y la práctica en las cs sociales:
Conocer significa determinar entre verdadero y falso pero el conocimiento no determina cuál es la práctica verdadera o la falsa. Esto corresponde a la dimensión ética de los individuos asociados, su libertad.
Paradoja del significado de los actos y de las palabras o del sentido común en las cs sociales:
Los actos y palabras tienen un sentido en la vida social y el conocimiento de las cs sociales toma distancia de este sentido otorgándole otro a los actos y palabras, pero al mismo tiempo se basa y parte del sentido que ya tiene para los individuos ya que de lo contrario dejaría de ser una ciencia empírica.

Teoría social:
Definición sustantiva: Dentro del proceso cognitivo, la teoría es una mediación ideal entre la cosa real y percibida y por otro el entendimiento, es decir, conceptos e ideas. Sin la mediación es imposible conocer y conservar lo conocido o experimentado. Es necesario distinguir entre lo real concretamente percibido, lo real pensado y lo real simbolizado para lograr un conocimiento que no sea una ficción o un relato novelesco.

Distinción Percepto y Concepto:
Son distintos niveles de abstracción. El percepto es una primera elaboración, que hago después de lo sensible, ligado a las sensaciones. El concepto consiste en armar una teoría de lo que veo, es un nivel mayor de abstracción, una elaboración a partir de perceptos.

Finalidad de la teoría en la ciencia empírica según Blumer:
La finalidad es concebir esquemas analíticos del mundo empírico que estudia la ciencia en cuestión. Esto se realiza concibiendo al mundo en términos abstractos, basándose en clases de objetos y en las relaciones que existen entre ellas. Los esquemas teóricos son básicamente proposiciones sobre la naturaleza de esas clases y de sus relaciones, siempre que dicha naturaleza sea problemática o desconocida.

Nociones primitivas de las cs sociales:
El conocimiento de las cs sociales se funda sobre ciertas nociones primitivas. Primitivas porque son inexplicables o porque son origen de la explicación o porque de ellas se derivan otras nociones o conceptos. Estas nociones tienen la función, en el razonamiento científico, de marcar el campo de la realidad al que se referirá la teoría. Las nociones sirven para guiar el razonamiento hacia su objeto de estudio pero no lo definen.
Noción primitiva de sociedad: Se basa en la existencia real, independientemente del pensamiento, de la relación asociativa pero vista en tanto todos y cada uno también designada como totalidad. La noción de sociedad es también un calificativo o atributo de otros entes.
-Noción derivada de social, si la socialidad denota la materia asociativa de la relación social.
-Noción derivada de Socialización, denota el proceso de constitución de la relación.
Noción primitiva de individuo: Designa el hecho de permanecer a un todo, ser miembro de una asociación.
-Noción derivada de individuación, que es un proceso por el cual un ser deviene miembro de un conjunto.
-Noción derivada de individualización, que es un proceso por el cual un ser deviene partícula singular de un conjunto.

Principios lógicos que se utilizan para el razonamiento: Los argumentos son formas ordenadas y sistemáticas de la razón discursiva. Estas formas se basan en leyes o principios lógicos ya que no tienen en cuenta los contenidos empleados en las proposiciones sino su forma o relaciones que establece entre los términos.
-Principio de no contradicción: es imposible que una cosa sea y no sea al mismo tiempo y bajo el mismo aspecto.
-Principio de identidad: toda cosa es igual a ella misma.
-Principio de tercero excluido: cuando dos proposiciones se oponen contradictoriamente no pueden ser falsas ambas.


Tautología:
Comúnmente se dice de juicios que son repeticiones de un mismo concepto con diversos términos o palabras. Son argumentos circulares donde el concepto que debe ser definido es el mismo al que en el argumento funciona como el que lo define, por consiguiente la definición siempre será verdadera ya que solamente se cambia el término con que se designa el mismo concepto.
Ejemplo: Un muy serio estudio psicológico concluía, después de extensas entrevistas e indagaciones, que “las parejas exitosas eran aquellas que después de las peleas sabían como reconciliarse”. Lo que la conclusión no explicitaba era lo que ese estudio entendía por "parejas exitosas", pero es fácil sospechar que eran las que "seguían juntas". Conclusión: las parejas que siguen juntas son las que siguen juntas.

Petición de principio:
Esta falacia se basa en introducir en las premisas una proposición no verificada o inverificable que adquiere la forma de principio (no definido) del cual se deriva lógicamente la conclusión que obligadamente es verdadera. En otras palabras, es cuando introduzco en el razonamiento de la prueba, una afirmación que se convierte en indemostrable pero que se acepta como verdad por principio, y que por lo tanto no tengo que demostrarlo.
Ejemplo: “Pablo dice la verdad. Está hablando Pablo, está diciendo la verdad”.

Apelación a la autoridad:
Cuando se asienta la verdad de la conclusión, no en la verdad de las premisas sino en el reconocimiento de una autoridad intelectual. En otras palabras, en vez de presentar una prueba se remite a lo que dijo una persona conocida que se toma como autoridad intelectual.
Ejemplo: “como tal persona lo dijo, debe ser cierto”.

Inutilidad para la sociología del Método de los Residuos s/ Durkheim:
-El método de los residuos, que en otros campos es una forma de razonamiento experimental, no es de ninguna utilidad en el estudio de los fenómenos sociales. No puede servir más que a las ciencias bastante avanzadas debido a que supone el conocimiento de numerosas leyes importantes, los fenómenos sociales son demasiados complejos para que, en ese caso, se pueda suprimir el efecto de todas las causas menos una.

Inutilidad para la sociología del Método de Concordancias y el de Diferencias:
La misma razón hace difícilmente utilizables el método de concordancias y el de diferencias. Suponen, en efecto, que los casos comparados, o bien concuerden o bien difieren en un solo punto. Jamás está uno seguro de no haber dejado escapar algún antecedente que concuerda o que difiere lo mismo que el consecuente, al mismo tiempo y de la misma manera que el único antecedente conocido. En sociología hay una complejidad demasiado grande de los fenómenos, junto con la imposibilidad de toda experimentación artificial. Por esto, semejante método de demostración no puede dar lugar más que a conjeturas que, reducidas a sí mismas, están desprovistas de todo carácter científico.
En estos métodos, los sociólogos están más preocupados por amontonar documentos que por criticarlos y seleccionarlos.

Justificación de Durkheim del Método de las Variaciones Concomitantes:
[àLa variación concomitante apunta a establecer la relación causal en la relación conjunta de dos fenómenos. / Capta la relación interna entre 2 fenómenos. Si hay una variación conjunta hay una reacción natural. / No se necesitan muchos casos, es decir, los análisis de todos los fenómenos en una sociedad; se pueden aislar los casos (selección de casos). / Los 2 fenómenos pueden depender de otra variable. / Otra variable refuerza y consolida aún más la relación entre los fenómenos. / No se puede afirmar que todos los elementos hayan sido tomados en cuenta.
àSe pueden comparar cosas dentro de un mismo lugar (sociedad). / Al comparar sociedades, hay que tener en cuenta que tienen que ser de la misma especie (mismo grado de desarrollo). / Se pueden comparar sociedades de diferentes especies sobre algunos aspectos, teniendo en cuenta el momento analizado. ]

Ocurre todo lo contrario con el método de las variaciones concomitantes. No es necesario que todas las variaciones diferentes de aquellas que se comparan hayan sido rigurosamente excluidas. El simple paralelismo de los valores por los que pasan los dos fenómenos, con tal de que haya sido establecido en número bastante de casos suficientemente variados, es prueba de que existe entre ellos una relación. Nos muestra dos hechos que participan el uno del otro de una manera continua. Esta participación basta por sí sola para demostrar que no son extraños entre sí.
Para que este método dé resultado, bastan algunos hechos. Desde el momento en que se ha probado que en cierto número de casos dos fenómenos varían el uno como el otro, se puede estar seguro que se están en presencia de una ley.

¿Por qué según Durkheim no se prueba nada cuando se presentan ejemplos de hechos que han variado en acuerdo con la hipótesis?
No se prueba nada cuando uno hace ver por medio de ejemplos numerosos que los hechos han variado como quiere la hipótesis. De estas concordancias esporádicas y fragmentarias no se puede sacar ninguna conclusión general, ya que ilustrar una idea no es demostrarla. Lo que se necesita es comparar variaciones regularmente constituidas, donde los términos se vinculen entre sí por una gradación tan continua como sea posible y que además tengan la extensión suficiente.

¿Por qué la apropiación del mundo de las cosas por parte del hombre es de modo abstracto convirtiendo en sujeto espectador espejo?
El sujeto pensante, realiza dos operaciones al pensar: primero distingue lo pensado de lo percibido y luego, relaciona las realidades percibidas con las pensadas. Mediante estas operaciones el sujeto se apropia del mundo de las cosas de un modo abstracto. Este acto de apropiación convierte al sujeto en espectador-espejo y al mundo de las cosas en espectáculo-reflejado. El hombre abstrae cuando de alguna forma se separa de lo concreto. Las abstracción se logra diferenciando entre lo externo, lo existente (mundo objetivo) y el mundo del pensamiento.

Citas de Hobbes: vínculo entre las operaciones de la razón y el pensamiento socio-político.
La razón es un cálculo (adición y sustracción) de las consecuencias de nombres generales convenidos para caracterizar y significar nuestros pensamientos. Hobbes generaliza la facultad de cálculo a todas las ciencias incluso la política: las operaciones no ocurren solamente con los números sino con todo tipo de cosas que pueda ser añadidas conjuntamente y extraída de otra, por ejemplo los autores políticos suman pactos para descubrir los deberes de los hombres, los abogados suman leyes y hechos para descubrir lo que es justo e injusto en las acciones de las personas privadas.

¿En qué consiste el salto epistémico entre el pensamiento individual y colectivo? Citas de Descartes en el discurso del método:
El salto del individuo a los demás (colectivo) se basa en la existencia de una igualdad de naturaleza racional; todos estamos ligados por la razón. Por otro lado, la diversidad necesaria a cualquier género de vida social es externa a la razón. Es decir, la igualdad es subjetiva porque es consecuencia de la percepción de su propia naturaleza; pero la diversidad es objetiva, se puede percibir a partir de los sentidos y concebirla.

Experiencia individual respecto a la visión (pensamiento) y acción (instituciones sociales):
En la vida cotidiana nos manejamos dentro de ciertos parámetros. En parte se actúa por una experiencia anterior, no solo mía, sino de observar a otro que lo realiza. Existe una pauta común. Los seres humanos no siempre hacemos lo que decimos que vamos a hacer.


Papel de la comunicación en la vida cotidiana:
La comunicación cumple un papel fundamental. Las formas de comunicación son vivencias o experiencias individuales de la vida colectiva o social. Los mecanismos instintivos, hábitos, costumbres y comportamientos dan cuenta de la existencia efectiva y observable de las formas de comunicación.

UNIDAD 5

UNIDAD 4

Estructura de la organización: Mintzberg.
*Cumbre estratégica: Aquí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, sus secretarios asistentes y todos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia .Esta cumbre estratégica, se encarga de guiar a la organización para que cumpla su misión efectivamente y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tengan poder sobre la organización.
*Línea media: Es aquello que conecta el núcleo operativo con la cumbre estratégica, a través de gerentes de línea media con autoridad formal. A medida que la organización crece, la línea media toma mayor relevancia, es decir se necesita mayor supervisión y coordinación con los operarios.
*Núcleo operativo: Abarca a los miembros encargados del trabajo relacionado con la transformación de materias primas en productos terminados. El núcleo operativo es de gran importancia para la organización porque produce los bienes esenciales que se comercializarán para mantener a la organización viva; además aseguran los insumos para la producción, distribuyen las producciones y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
*Staff de apoyo: Son unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizaron fuera de su corriente de trabajo operacional. El staff de apoyo puede ser encontrado en varios niveles jerárquicos.
*Tecnoestructura: Son aquellos analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otra área. Están fuera de la corriente de trabajo operacional. Pueden diseñarla, plantearla, cambiarla o entrenar gente para que la realice, pero no lo hacen ellos mismos. Es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otro más efectivo. Por ej: analistas de control, que sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización.

Mecanismos de coordinación:
-Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es naturalmente usado en las organizaciones más simples y en las más complejas.
-Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
-Estandarización: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo.
· Del proceso de trabajo: Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
· De los resultados: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Ej: Taxi.
· De las habilidades: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización.

Parámetros de diseño:
Son los componentes básicos de la estructura organizacional que influyen en la división del trabajo y de los mecanismos de coordinación afectando el funcionamiento general de la organización.
*Diseño de posiciones individuales:
-Especialización de tareas: Tareas que cada puesto de trabajo va a involucrar y su forma de realizarse. Vertical (libertad de decidir sus tareas): Alta: Sin libertad; Baja: con libertad). Horizontal (tareas del puesto): Alta: realiza una sola tarea específica; Baja: una persona realiza muchas tareas a la vez.
Vertical/Horizontal
ALTA
BAJA
ALTA
No profesionales
Puestos gerenciales intermedios
BAJA
profesionales
Puestos gerenciales

-Formalización del comportamiento: Regular el comportamiento del trabajador por medio de la estandarización del trabajo. Razones: Tareas que requieren coordinación precisa; para asegurar la producción eficiente; asegurar imparcialidad de los clientes.
-Capacitación y adoctrinamiento: Hace indirectamente lo que la formalización hace directamente. Capacitación: Tareas complejas que no pueden racionalizarse. Adoctrinamiento: Tareas delicadas que no son de difícil control.
*Diseño de la superestructura: Plantea la realización de los organigramas, mediante dos parámetros de diseño:
-Agrupamiento de la unidad: Según dos criterios de agrupamiento: Por función (departamentalización) y por mercado (por producto o zona geográfica).
-Dimensión de la unidad: ¿Cuál debe ser la extensión del control del gerente?; depende de: la habilidad de los empleados; naturaleza del trabajo a realizar; dispersión geográfica; cantidad y calidad de la interacción.
*Diseño de encadenamientos laterales: Se mejora a través de:
-Sistema de planificación y control: control de desempeño: Regular el comportamiento en general de una unidad dada (estandariza rdos); Planeamiento de la acción: Regular acciones y decisiones no rutinaria (estandariza proceso de trabajo).
-Dispositivos de enlace: Sirven para alentar contactos de enlace entre individuos. Hay 4 tipos:
· Gerentes integradores: Actúa como mediador entre dos áreas que necesitan comunicarse entre sí. Tiene poder formal.
· Posiciones de enlace: Actúa como mediador entre dos áreas que necesitan comunicarse entre sí. No tiene poder formal.
· Fuerzas de tareas y comités permanentes: Propuestas de soluciones. Genera más ajuste mutuo.
· Estructuras matriciales: Combina dos tipos de agrupamiento de unidades. Rompe con la unidad de mano. Son temporales.
*Diseño de sistemas de toma de decisiones: Se descentraliza porque no toda la información puede ser entendida en un solo centro; para responder rápidamente a las condiciones locales; es un estímulo para la motivación.
-Centralizada: Todo el poder para tomar decisiones descansa en un solo punto de la organización.
-Descentralizada: El poder está disperso en mucha gente.
· Descentralización vertical: Delegación de poder descendiendo por la cadena de autoridad.
· Descentralización horizontal: El cambio de poder de gerentes de staff.
*5 tipos:
-Centralización horizontal y vertical: El poder de decisión en este tipo de estructura esta concentrado en manos de un solo individuo, el director general que no solo tiene el poder formal sino también el poder informal para tomar él mismo las decisiones importantes coordinando la ejecución de las tareas mediante la supervisión directa.
-Descentralización horizontal limitada (selectiva): Aquí se destacan las organizaciones burocráticas con tareas no calificadas que confían para la coordinación en el mecanismo de estandarización del trabajo. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo de coordinación, reduciendo también el poder de decisión de los gerentes medios principalmente en los niveles inferiores. Por lo tanto, la estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar algún poder informal, dando lugar a una descentralización horizontal limitada. Es selectiva porque los analistas, están involucrados en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo.
-Descentralización vertical limitada (paralela): Comprende a la organización dividida en unidades de mercado en cuyos gerentes está delegada una gran cantidad de poder para tomar decisiones en lo respectivo al sector que dirigen. A causa de que este poder no necesita ser delegado hacia posiciones de jerarquías inferiores, la descentralización vertical es tenida en cuenta como una descentralización limitada por naturaleza. Sin embargo la cumbre estratégica retiene el poder final sobre toda las decisiones que se pueden llegar a tomar en las organizaciones.
-Descentralización vertical y horizontal selectiva: En este caso se observa una descentralización selectiva en dos dimensiones. En cuanto a la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Respecto a la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuán técnicas sean las dimensiones que deben tomar. La coordinación en este tipo estructural se lleva a cabo mediante el ajuste mutuo.
-Descentralización vertical y horizontal: En este tipo de estructura, el poder de decisión, se concentra generalmente en el núcleo operativo; porque sus miembros son profesionales y su trabajo esta coordinado en su mayor parte por la estandarización de las habilidades. Esta clasificación es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de operarios.


Factores contingentes:
Son estados o condiciones organizativas que están asociadas al uso de ciertos parámetros de diseños:
-Edad y dimensión: Cuanto más antigua la org, más formalizado su comportamiento: a medida que envejece la org, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado; La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria; cuanto mayor la org, más elaborada su estructura (más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo); cuanto mayor la org, mayor la dimensión promedio de sus unidades(elabora su jerarquía administrativa); cuanto mayor la org, más formalizado su comportamiento.
-Sistema técnico: Los sistemas técnicos son instrumentos utilizados en los núcleos operativos para transformar los insumos en producción. Para estudiarlos, existes tres dimensiones:
· Regulador: cuanto más regulador sea el sistema técnico (división en tareas simples y especializadas), más formalizado es el trabajo (rutinario y predecible). El control, por otra parte, se vuelve más impersonal; y la estructura del núcleo operativo, más burocrática.
· Sofisticado: cuanto más sofisticado es el sistema técnico (difícil de entender), se necesita mayor personal de staff de apoyo, y con ello, una mayor descentralización para que puedan tomar decisiones concernientes a las maquinarias. A su vez, deben trabajar en equipos para la toma de decisiones. Se necesita, también, un mayor uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.
· Automatizado: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Las organizaciones dominadas por operarios no calificados, hacen que haya más conflictos interpersonales. Las empresas de producción en masa, desarrollan una obsesión por el control (vigilar el trabajo), que trasciende al núcleo operativo y afecta a todos los niveles jerárquicos. En cambio, los sistemas técnicos automatizados, necesitan más especialistas de staff. Estas personas se comunican entre ellos informalmente y confían en los dispositivos de enlace para la coordinación (parámetros de diseño más flexibles).
*Tipos organizacionales: Producción en masa: Trabajo operativo rutinario, no especializado y altamente formalizado. Poca supervisión directa, tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo.
Producción en proceso: Frecuentemente mecanizada, trabajo regulado (simple, rutinario y aburrido).
-Poder: Cuanto mayor el control externo de la org, más centralizada y formalizada su estructura; las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.
-Ambiente: Estable o dinámico: si los cambios se pueden predecir.
Simple o complejo: según las tareas que se realizan.
Liberal u hostil: según la competencia.
Integrado o diversificado: según la cantidad de mercados que quiero abastecer.
Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura; cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura; cuanto más diversificados los mercados de la org, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercados; la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier org a centralizar su estructura temporalmente.
Estable y complejo: descentralizado burocrático (estandarización de destrezas). Ej: hospitales y universidades; Estable y simple: centralizado burocrático (estandarización de procesos de trabajo). Ej: empresas manufactureras de producción en masa; dinámico y complejo: descentralizado orgánico (ajuste mutuo). Ej: NASA; Dinámico y simple: burocrático orgánico (supervisión directa). Ej: firma empresarial.

UNIDAD 3

Visión: Collins y Porras.
Visión: Brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso. Una visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: una ideología central (que define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia) y un futuro imaginado (todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear).
*Ideología central: (Identificar una ideología central es un proceso de descubrimiento). Define la naturaleza duradera de una organización. Es el aporte más duradero y significativo de quienes forjan empresas visionarias. Perdura como fuente de guía e inspiración, es el adhesivo que mantiene unidad a la organización mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo. La ideología central está formada por dos componentes: los valores centrales (el sistema de doctrinas y principios rectores) y el propósito central (la razón de ser fundamental de la organización).
-Valores centrales: Son los principios esenciales y perdurables de una organización. No necesitan una justificación externa; tienen un valor y una importancia intrínsecos para quienes forman parte de la organización.
Una gran empresa decide por si sola cuáles son sus valores centrales, independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del management. No existe un conjunto universalmente correcto de valores centrales; la clave no está en qué valores centrales tenga una empresa, sino en que los posea. Es común que haya entre 3 y 5 valores centrales, ya que muy pocos valores pueden ser realmente centrales, tan fundamentales y profundamente arraigados.
-Propósito central: Es la razón de ser de una organización. Capta el alma de la organización. Entraña las razones más profundas que fundamentan la existencia de una organización y que van más allá de ganar dinero. Debe durar por lo menos 100 años y es imposible cumplir con un propósito; sirve de inspiración al cambio. El hecho de que no pueda alcanzarse plenamente significa que una organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.
*Futuro imaginado: (Determinar el futuro imaginado es un proceso creativo). Está integrado por dos partes: una meta audaz de 10 a 30 años y por descripciones vívidas de cómo será llegar a ese objetivo.
-BHAG’s: Son metas audaces: claras y exigentes. Sirve como punto focal unificador del esfuerzo, y actúa como catalizador del espíritu del equipo. Tiene una línea de llegada clara, de modo tal que la organización pueda saber cuándo ha llegado a la meta.
-Descripción vívida: Es una descripción vibrante, atrapante y específica de cómo será llegar a la BHAG. La pasión, la emoción y la convicción son componentes esenciales de la descripción vívida.

Misión: Albrecht.
La misión nos dice cómo vamos a hacer negocios para satisfacer la visión. La visión es el lugar al que queremos ir o el viaje que queremos emprender; la misión es el medio que nos lleva. Un enunciado de la misión debe contener 3 elementos:
-El cliente: definido en función de una premisa de necesidad básica y definitoria que lleva a esa persona a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa.
-Premisa de valor: se define en función del valor fundamental que representa como satisfacción de la premisa de necesidad del cliente.
-Lo que nos hace especiales: Nuestro medio especial de crear valor, para obtener y conservar el interés del cliente.
Por otra parte, un enunciado de la misión efectivo debe contener los siguientes puntos:
- Definitorio: Define al cliente y su premisa de necesidad.
- Identificatorio: Está clara a qué organización se refiere.
- Conciso: Párrafo simple.
- Accionable: Da una idea de su aspecto en la práctica.
- Memorable: Fácil de recordar.

Visión compartida: Peter Senge.
La visión compartida, es una fuerza de gran poder, manifestada a través de imágenes que motiva y moviliza a los integrantes de una organización. Crea una sensación de vínculo entre los pares, y es de vital importancia para su funcionamiento, ya que brinda concentración y energía para el aprendizaje. Esto implica la elevación de las aspiraciones de los integrantes de la organización. Además, otorga un “timón” para mantener el rumbo, hacia un proceso de aprendizaje que guía a la empresa a ser inteligente. Para que sea efectiva una visión compartida, en general, debe surgir de las visiones personales y no se imponen desde los altos puestos jerárquicos.

Visión negativa y positiva:
Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del temor subyace a las visiones negativas. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambios extraordinarios en períodos cortos pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Las visiones negativas son limitadas por 3 razones:
-La energía que podría construir algo nuevo se encamina hacia “impedir” algo que no deseamos.
-Connotan un sutil mensaje de impotencia: “nuestra gente no tiene verdadero interés”, logran convocatoria solo cuando hay suficiente amenaza.
-Son de corto plazo inevitablemente. La organización está motivada mientras subsiste la amenaza.

¿Cuándo desaparece una visión?
-El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida que participa más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales.
-Porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visión.
-Las visiones emergentes pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierden de vista la visión.
-Una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas.

Objetivos generales: Sallenave.
Según el texto de Sallenave, toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades organizacionales” independientes de las voluntades de los dirigentes.
Mintzberg, agrega a estos tres objetivos, otros dos: control y eficiencia.

Objetivos específicos: Sallenave.
Los objetivos específicos dependen de los deseos de los gerentes e implican metas específicas (subconjunto de objetivos). Se pueden distinguir cuatro componentes:
-Atributo: dimensión específica que define al objetivo.
-Escala de medida: variable con que se valúa la consecución del objetivo.
-Umbral o norma: rango que debe alcanzar la variable dentro de la medida definida anteriormente.
-Horizonte temporal: tiempo en el cual se espera realizar el objetivo.


Clasificación de objetivos: Objetivos reales y declarados:
-Los objetivos declarados, son los anunciados oficialmente para legitimar las actividades que la organización llevará a cabo.
-Los objetivos reales, son los que realmente persigue la organización, y son identificados al observar el accionar de la misma; es decir, que subyacen a las decisiones y acciones de ésta.
Puede suceder que los objetivos oficiales coincidan con los reales, como puede ser que no lo hagan.

UNIDAD 2

Modelo de rivalidad amplificada – Michael Porter.
Ambiente específico:
*Competencia directa: son empresas que compiten entre sí dentro de un mismo sector industrial, brindando el mismo servicio o producto y que apuntan al mismo cliente.
*Productos sustitutos: son aquellos que tienden a satisfacer la misma necesidad o tienden al mismo segmento del mercado, creando una necesidad alternativa.
*Competidores potenciales: son organizaciones que no están en el sector industrial, pero podrían ingresar con un producto similar (o igual) y convertirse en competidores. El grado de amenaza que representa para la empresa, se da de acuerdo a las barreras de ingreso presentes en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar (por ej economías de escala; identificación de marcas existentes; la lealtad de consumidores; ocupación de los canales de distribución por parte de competidores, etc.)
*Compradores: Son los individuos o grupos que compran los bienes o servicios que produce la organización. Son considerados una fuerza competitiva para la empresa porque tienen poder de negociación suficiente como para modificar sus estrategias o estructura.
* Proveedores: son las empresas que brindan insumos o materias primas para elaborar bienes y servicios.
Ambiente general:
*Contexto nacional e internacional
*Subcontexto económico, político-legal, socio-cultural, tecnológico. Dentro de c/u de ellos intervienen variables que pueden afectar a la empresa.
-Político legal: variables como leyes, elecciones, sistemas de gobierno, estructuras de poder.
-Socio-cultural: variables como moda, costumbres, formas de vida.
-Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, títulos, moneda extranjera.
*La Demanda:
Está conformada por consumidores y estos muy probablemente difieren entre sí en uno o más aspectos. La empresa deberá identificar determinados sectores de la demanda que puedan servir, deberá identificar necesidades y deseos a satisfacer, oportunidades a explotar. Deberá buscar una posición determinada dentro de la demanda. El secreto del posicionamiento es saber que el consumidor percibe y espera algo del producto de la empresa. Es necesario segmentar la demanda. Subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes (segmentos y nichos) a los cuales la empresa se dirigirá con sus estrategias.


Análisis FODA – Thompson y Strickland.
Este análisis proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de negocios de una empresa es firme o endeble. Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la compañía, así como de sus oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar futuro.
*Una Fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía o una característica que le proporciona una competitividad mejorada. Puede asumir varias formas: habilidad o pericia importante (por ej. Buen servicio al cliente); activos físicos valiosos (plantas y equipo moderno, buena ubicación, etc); activos humanos valiosos (capacitación y experiencia rr.hh); activos organizacionales valiosos (base de clientes legales); activos intangibles valiosos (imagen, reputación de la marca); capacidades competitivas (capacidad de innovar en sus productos); un logro o atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja en el mercado (excepcional servicio al cliente, costos bajos), alianzas o empresas cooperativas (que mejoren la propia competitividad de la compañía).
* Una Debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Las debilidades internas en una compañía se pueden relacionar con: deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo; una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles; capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Es decir, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía.
Una carencia puede determinar que una compañía sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que esta tenga en relación con el mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y las fortalezas que posee la compañía.
*La Oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la estrategia de una compañía. Las oportunidades más pertinentes para una compañía son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía. La labor de la administración es buscar oportunidades de mercado adecuadas para sus capacidades de recursos.
*Las Amenazas son aquellos factores en el ambiente externo de una compañía que pueden perjudicar su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir por aparición de tecnologías mejores o más económicas; introducción de productor nuevos o mejores por parte de los rivales; ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa; regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores; la vulnerabilidad a un incremento de las tasas de interés; el peligro potencial de que la empresa sea adquirida; cambios demográficos desfavorables. La labor de la administración es identificar las amenazas para el bienestar futuro y evaluar las acciones estratégicas que se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.

Texto George y Jones.
Entorno Organizacional: es el conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización y que tienen el potencial de afectar sus operaciones. Tales fuerzas cambian con el tiempo y por consiguiente, plantean a los administradores oportunidades y amenazas.
Entorno de trabajo: Es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores, distribuidores, clientes y competencia y que repercute en la capacidad de la organización para obtener insumos y distribuir sus productos. El entorno de trabajo contiene las fuerzas que tienen el esfuerzo más inmediato y directo sobre los administradores, porque influyen a diario en ellos.
-Proveedores: son los individuos y organizaciones que proporcionan a una organización los insumos que necesita para producir bs y ss. A cambio, el proveedor recibe una compensación por esos bs y ss.
-Distribuidores: son organizaciones que ayudan a otras a vender sus bs y ss a los clientes. Las decisiones que toman los administradores acerca de cómo distribuir productos a los clientes pueden tener efectos importantes en el desempeño de la organización.
-Clientes: Son los individuos o grupos que compran los bs y ss que produce una organización.
-Competencia: son las organizaciones que producen bs y ss parecidos a los de una empresa; son las organizaciones que se disputan los mismos clientes.
-Competencia potencial: son las organizaciones que en el momento no están en el entorno del trabajo, pero pueden entrar si lo desean. La posibilidad de que entren al entorno depende de las barreras de entrada, que son los factores que hacen difícil y costoso para una organización entrar en un entorno del trabajo o sector económico. Tienen 3 orígenes: economías de escala (ventajas de costos ganadas por operaciones grandes); lealtad a la marca (preferencia de los clientes por los productos de las organizaciones que están en el entorno de trabajo) y normas oficiales que impiden el acceso.
Entorno general: comprende las fuerzas amplias económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales que afectan a la organización y al entorno de su trabajo.
-Fuerzas económicas: afectan la situación y el bienestar general de un país o región. Comprenden las tasas de interés, inflación, desempleo y crecimiento económico.
-Fuerzas tecnológicas: Son los resultados de los cambios en la tecnología de que se valen los administradores para diseñar, producir y distribuir bs y ss.
-Fuerzas socioculturales: Son presiones surgidas de la estructura social de un país, de una sociedad o de una cultura nacional .
-Fuerzas demográficas: Son resultado de los cambios de características o de los cambios de las actitudes hacia las características de una población, como edad, género, origen étnico, raza, clase social.
-Fuerzas políticas y legales: Son resultado de cambios en normas y leyes.
-Fuerzas mundiales: Son el resultado de cambios en las relaciones internacionales, en los sistemas económicos, políticos y legales de las naciones y en la tecnología.

UNIDAD 1

Ciclo de vida organizacional
- Etapa empresarial: La org es pequeña, es impulsada por una persona y no es burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energía organizacional se dedica a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio. Crisis: Necesidad de liderazgo: los empresarios deben ajustar la estructura de la org para acomodarla al crecimiento continuo.
- Etapa de colectividad: Los empleados están motivados y comprometidos con la misión. La estructura todavía es principalmente informal. Aparecen líderes carismáticos, fuertes. Señalan la dirección y las metas de la org. Crisis: Necesidad de delegación: los administradores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor poder de toma de decisiones. La org debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre.
- Etapa de formalización: Surgen las características burocráticas. La org agrega grupos de persona de apoyo, formaliza procedimientos y establece una jerarquía clara en la división del trabajo. Pueden desarrollar productos complementarios. Crisis: Demasiado papeleo: En este punto del desarrollo de la org, la misma parece burocratizada, lo que puede limitar la innovación y dificulta el manejo y coordinación.
- Etapa de elaboración: Extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la burocracia, para evitar mayor burocratización. Crisis: Necesidad de revitalización: la org se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.


Modelos organizacionales
- Modelo mecanicista: Estas org funcionan como máquinas para alcanzar los objetivos de la org de forma más eficaz. Los elevados niveles de producción y eficacia se consiguen a través de un amplio uso de normas y procedimientos, centralización de la autoridad y suerte especialización de la mano de obra.
- Modelo orgánico: Prioriza las interrelaciones. Destaca la importancia de conseguir elevados niveles de adaptabilidad y desarrollo a través del uso limitado de normas y procedimientos, descentralización de la autoridad y nivel relativamente escaso de especialización. Proporciona a sus miembros sensación de utilidad y motivación personal, ofrece satisfacción, flexibilidad y desarrollo personal.
- Modelo de la org inteligente: Prioriza los RR.HH. Una org inteligente es aquella en donde el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje, la gente aprende a aprender en conjunto, la aspiración colectiva queda en libertad, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos. La gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea.
*Disciplinas de la org inteligente:
1) Pensamiento sistémico (aprender a hacer): Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos.
2) Dominio personal (aprender a ser): Permite aclarar nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Interesa ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional.
3) Modelos mentales (aprender a conocer): Son generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por aprender a sacar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlo a la superficie y exponerlos a la influencia de otros.
4) Construcción de una visión compartida: La práctica de la visión compartida supone capacidad para configurar “visiones de futuro” compartidas que proporcionen compromiso original.
5) Aprendizaje en equipo (aprender a trabajar con los demás): La disciplina comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Si los equipos no aprenden, la org no puede aprender.
*Diferencias con otros modelos:
-En las org que aprenden, el valor esencial es la solución de problemas, en contraste con la organización tradicional que estaba diseñada para la eficiencia.
-En la org que aprende, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo cual son se daba en la org tradicional donde el empleado solo era un factor para la producción eficiente y realizaba tareas rutinarias.
-En la jerarquía tradicional, solo la alta dirección se encargaba de dirigir la estrategia y asumir la responsabilidad de pensar y actuar, poseía una estructura vertical, y en el caso de la org como seres vivos, la estructura se fue haciendo horizontal, pero la delegación era insuficiente; en la org que aprende, la estructura toma la forma de una red, se delega a los empleados la autoridad para pensar, actuar y diseñar métodos de acción para la org, así como también suelen identificar y anticipar las necesidades de los clientes, es decir, que las diferentes partes de la org interactúan adaptándose y cambiando independientemente, pero al mismo tiempo contribuyendo a la misión de la org. En sí, la gran diferencia que se genera es la mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales.


El proceso de administración estratégica: Proceso de 9 pasos que involucra la planeación estratégica, implantación y evaluación.
-Paso 1: Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales: Cada org tiene una misión que define su propósito y contesta la pregunta: ¿En qué negocio nos encontramos? Definir la misión obliga a la administración a identificar con cuidado el alcance de sus productos o servicios.
-Paso 2: Análisis del ambiente: El ambiente es una restricción primordial sobre la acción administrativa. El ambiente de una org define las opciones del administrador; una estrategia con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente. Las org necesitan saber qué está haciendo la competencia, qué legislación podría afectarla, cuánto está la mano de obra en el lugar que opera. El paso 2 está completo cuando la administración comprende que tiene lugar en su ambiente.
-Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas: Necesita evaluar oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Lo que una org considere que es una oportunidad o amenaza, depende de los recursos que controla.
-Paso 4: Análisis de los recursos de la org: Mirar hacia adentro de la org: ¿cuáles son las habilidades de los empleados? ¿Cuál es la posición de efectivo de la org?¿ha tenido éxito en el desarrollo de nuevos productos? Obliga a la administración a reconocer que toda org está limitada por los recursos y habilidades que posee.
-Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades: La administración podrá identificar la competencia distintiva de la org, o las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la org. Los administradores deben estar concientes de que las culturas fuertes y débiles tienen diferentes efectos en las estrategias y el contenido de la cultura tiene efecto sobre el contenido de la estrategia.
-Paso 6: Revalorización de la misión y objetivos de la org: Análisis FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Con lo que brinda el FODA, la org deberá reevaluar la misión y los objetivos.
-Paso 7: Formulación de las estrategias: Deberán establecerse a los niveles corporativos, de negocios y funcionales. La administración debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de estas que sea compatible en cada nivel y permita a la org tener mayor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. Este paso está completo cuando se logra llegar a esa estrategia.
-Paso 8: Implantación de estrategias: La estrategia se debe implantar adecuadamente si una org realiza cambios importantes en su estrategia a nivel corporativo, necesitará efectuar los cambios correspondientes al diseño general de su estructura.
-Paso 9: Evaluación de resultados: ¿Qué tan efectivos han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes han sido necesarios?

UNIDAD 6: CULTURA ORG

Cultura organizacional
Robbins explica que, “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”.
Según el autor hay siete características que captan la esencia de la cultura:
1. Innovación y toma de riesgo, es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos.
2. Atención al detalle, es el grado en que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados, es el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4. Orientación hacia las personas, es el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización
5. Orientación al equipo, es el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de equipos.
6. Energía, es el grado en que la gente es emprendedora y competitiva, y no pasiva.
Estabilidad, es el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

Proceso de formación de la cultura
-El proceso de formación de cultura no solo consiste en la formación de la misma, sino también en mantenerla y transmitirla.
Como lo define Robbins, la formación se basa en las costumbres, las tradiciones y la forma en general de hacer las cosas que tienen, principalmente, los fundadores de la organización ya que la visión de ellos será el mayor impacto en la cultura inicial.

-Para sostener la cultura, Robbins establece que hay prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla al darles a los empleados una serie de experiencias similares. Estas son: la selección, la alta gerencia y la socialización.
La selección es la identificación y contratación de individuos que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Además el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización y si ellos no se ven identificados con los valores de la misma puede decidir no estar en ella. La importancia de la selección en la cultura radica en sacar a los individuos que pueden llegar a agredir los valores centrales de la organización por no compartirlos.
La alta gerencia, se refiere a las acciones de los líderes, lo que dicen, su forma de actuar y comportarse en cada situación, porque esto sirve de ejemplo a los empleados y les demuestra su visión.
La socialización es el proceso de adaptación de los empleados a la cultura organizacional. Luego del reclutamiento y la selección del personal se necesita complementar la incorporación con el adoctrinamiento en la cultura de la organización. Es una forma de ayudar a los nuevos empleados a ajustarse a la cultura. Robbins además establece tres etapas para realizar este proceso (etapa de prearribo, etapa de encuentro y etapa metamorfosis): la primera se refiere a todos los conocimientos que tiene el nuevo miembro antes de ingresar ala organización; la segunda se desarrolla cuando el nuevo empleado ve la organización desde adentro y evalúa si cumple con sus expectativas; y la tercera se da a largo plazo, cuando el empleado ya esta establecido en su puesto y maneja sus tareas.
La importancia de la socialización está en el hecho de que el comportamiento de los nuevos empleados, si no se adaptan, pueden perjudicar la cultura de la organización.

-Por último la cultura debe ser transmitida y esto se da de diferentes maneras, Robbins menciona las historias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Tipos de cultura
Según Daft hay distintos tipos de cultura:
-La cultura adaptabilidad/empresarismo: Se caracteriza por un enfoque que recalca flexibilidad y satisface las necesidades del cliente estimulando normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar y traducir señales del ambiente en respuesta conductuales nuevas. Crea el cambio, fomenta la innovación, la creatividad y la toma de riesgos.
-La cultura de misión: Refleja un alto nivel de competitividad y una orientación hacia las utilidades. Es adecuada para una organización preocupada por el servicio al cliente específico en el entorno externo pero no tienen necesidad de un cambio rápido. Además se caracteriza por una clara visión del propósito de la organización y el logro de objetivos (crecimiento de ventas, rentabilidad, participación en el merado, etc.).
-La cultura del clan: Se centra en las necesidades de los empleados como la ruta para el alto desempeño. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y por lo tanto un mayor compromiso para la organización. El valor más importante es cuidar a los empleados. Al hacerlo, la organización puede adaptarse a la competencia y a los cambios en los mercados.
-La cultura burocrática: Posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los negocios. Tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente estable. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente.

Disciplina del aprendizaje en equipo
Para desarrollar la disciplina del trabajo en equipo se deben analizar los siguientes parámetros indispensables:
1. Tres dimensiones criticas:
Ø Aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una sola: Senge menciona que el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos y Bohm sostiene que el aprendizaje en equipo consiste en ver el pensamiento ante todo como un fenómeno colectivo.
Ø Aprender a actuar de manera innovadora pero coordinada; es decir un ímpetu operativo donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúan de maneras que complementan los actos de los demás.
Ø Aprender a alentar a otros equipos; un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos a que aprendan a inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.

2. Disciplinas que hay que dominar:
Ø Diálogo: Bohm sostiene que en diálogo un grupo tiene acceso a una mayor “reserva de significados común” a la cual no se puede tener acceso individualmente. “El todo organiza a las partes” en vez de tratar de amalgamar las partes de un todo. “En un dialogo no intentamos ganar sino que todos ganamos si lo hacemos correctamente”. El dialogo es capaz de generar un desarrollo y un cambio constante, en donde afloran la experiencia y el pensamiento de las personas, y sin embargo, puede trascender esas perspectivas individuales. A través del dialogo las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos y de esta manera, el pensamiento colectivo cobra cada vez mayor coherencia. Para que esta exista, deben identificarse tres condiciones necesarias para el dialogo: En primer lugar, todos los participantes deben suspender “sus supuestos”. Luego, todos los participantes deben verse como colegas y, por último, debe haber un “arbitro” que “mantenga el contexto” del dialogo.
Ø Discusión: Se presentan y defienden distintas perspectivas para respaldar las decisiones que se deben tomar.

Por ultimo, debe haber un equilibrio entre dialogo y discusión ya que esta última es la contrapartida necesaria de la primera. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un punto de vista nuevo, en cambio en una discusión se toman decisiones. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el dialogo hasta la discusión. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos.