UNIDAD 1

Ciclo de vida organizacional
- Etapa empresarial: La org es pequeña, es impulsada por una persona y no es burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energía organizacional se dedica a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio. Crisis: Necesidad de liderazgo: los empresarios deben ajustar la estructura de la org para acomodarla al crecimiento continuo.
- Etapa de colectividad: Los empleados están motivados y comprometidos con la misión. La estructura todavía es principalmente informal. Aparecen líderes carismáticos, fuertes. Señalan la dirección y las metas de la org. Crisis: Necesidad de delegación: los administradores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayor poder de toma de decisiones. La org debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre.
- Etapa de formalización: Surgen las características burocráticas. La org agrega grupos de persona de apoyo, formaliza procedimientos y establece una jerarquía clara en la división del trabajo. Pueden desarrollar productos complementarios. Crisis: Demasiado papeleo: En este punto del desarrollo de la org, la misma parece burocratizada, lo que puede limitar la innovación y dificulta el manejo y coordinación.
- Etapa de elaboración: Extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la burocracia, para evitar mayor burocratización. Crisis: Necesidad de revitalización: la org se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.


Modelos organizacionales
- Modelo mecanicista: Estas org funcionan como máquinas para alcanzar los objetivos de la org de forma más eficaz. Los elevados niveles de producción y eficacia se consiguen a través de un amplio uso de normas y procedimientos, centralización de la autoridad y suerte especialización de la mano de obra.
- Modelo orgánico: Prioriza las interrelaciones. Destaca la importancia de conseguir elevados niveles de adaptabilidad y desarrollo a través del uso limitado de normas y procedimientos, descentralización de la autoridad y nivel relativamente escaso de especialización. Proporciona a sus miembros sensación de utilidad y motivación personal, ofrece satisfacción, flexibilidad y desarrollo personal.
- Modelo de la org inteligente: Prioriza los RR.HH. Una org inteligente es aquella en donde el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje, la gente aprende a aprender en conjunto, la aspiración colectiva queda en libertad, se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos. La gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea.
*Disciplinas de la org inteligente:
1) Pensamiento sistémico (aprender a hacer): Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos.
2) Dominio personal (aprender a ser): Permite aclarar nuestra visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Interesa ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional.
3) Modelos mentales (aprender a conocer): Son generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por aprender a sacar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlo a la superficie y exponerlos a la influencia de otros.
4) Construcción de una visión compartida: La práctica de la visión compartida supone capacidad para configurar “visiones de futuro” compartidas que proporcionen compromiso original.
5) Aprendizaje en equipo (aprender a trabajar con los demás): La disciplina comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Si los equipos no aprenden, la org no puede aprender.
*Diferencias con otros modelos:
-En las org que aprenden, el valor esencial es la solución de problemas, en contraste con la organización tradicional que estaba diseñada para la eficiencia.
-En la org que aprende, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo cual son se daba en la org tradicional donde el empleado solo era un factor para la producción eficiente y realizaba tareas rutinarias.
-En la jerarquía tradicional, solo la alta dirección se encargaba de dirigir la estrategia y asumir la responsabilidad de pensar y actuar, poseía una estructura vertical, y en el caso de la org como seres vivos, la estructura se fue haciendo horizontal, pero la delegación era insuficiente; en la org que aprende, la estructura toma la forma de una red, se delega a los empleados la autoridad para pensar, actuar y diseñar métodos de acción para la org, así como también suelen identificar y anticipar las necesidades de los clientes, es decir, que las diferentes partes de la org interactúan adaptándose y cambiando independientemente, pero al mismo tiempo contribuyendo a la misión de la org. En sí, la gran diferencia que se genera es la mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales.


El proceso de administración estratégica: Proceso de 9 pasos que involucra la planeación estratégica, implantación y evaluación.
-Paso 1: Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales: Cada org tiene una misión que define su propósito y contesta la pregunta: ¿En qué negocio nos encontramos? Definir la misión obliga a la administración a identificar con cuidado el alcance de sus productos o servicios.
-Paso 2: Análisis del ambiente: El ambiente es una restricción primordial sobre la acción administrativa. El ambiente de una org define las opciones del administrador; una estrategia con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente. Las org necesitan saber qué está haciendo la competencia, qué legislación podría afectarla, cuánto está la mano de obra en el lugar que opera. El paso 2 está completo cuando la administración comprende que tiene lugar en su ambiente.
-Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas: Necesita evaluar oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Lo que una org considere que es una oportunidad o amenaza, depende de los recursos que controla.
-Paso 4: Análisis de los recursos de la org: Mirar hacia adentro de la org: ¿cuáles son las habilidades de los empleados? ¿Cuál es la posición de efectivo de la org?¿ha tenido éxito en el desarrollo de nuevos productos? Obliga a la administración a reconocer que toda org está limitada por los recursos y habilidades que posee.
-Paso 5: Identificación de fortalezas y debilidades: La administración podrá identificar la competencia distintiva de la org, o las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la org. Los administradores deben estar concientes de que las culturas fuertes y débiles tienen diferentes efectos en las estrategias y el contenido de la cultura tiene efecto sobre el contenido de la estrategia.
-Paso 6: Revalorización de la misión y objetivos de la org: Análisis FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Con lo que brinda el FODA, la org deberá reevaluar la misión y los objetivos.
-Paso 7: Formulación de las estrategias: Deberán establecerse a los niveles corporativos, de negocios y funcionales. La administración debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de estas que sea compatible en cada nivel y permita a la org tener mayor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. Este paso está completo cuando se logra llegar a esa estrategia.
-Paso 8: Implantación de estrategias: La estrategia se debe implantar adecuadamente si una org realiza cambios importantes en su estrategia a nivel corporativo, necesitará efectuar los cambios correspondientes al diseño general de su estructura.
-Paso 9: Evaluación de resultados: ¿Qué tan efectivos han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes han sido necesarios?