UNIDAD 4

Estructura de la organización: Mintzberg.
*Cumbre estratégica: Aquí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, sus secretarios asistentes y todos aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia .Esta cumbre estratégica, se encarga de guiar a la organización para que cumpla su misión efectivamente y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tengan poder sobre la organización.
*Línea media: Es aquello que conecta el núcleo operativo con la cumbre estratégica, a través de gerentes de línea media con autoridad formal. A medida que la organización crece, la línea media toma mayor relevancia, es decir se necesita mayor supervisión y coordinación con los operarios.
*Núcleo operativo: Abarca a los miembros encargados del trabajo relacionado con la transformación de materias primas en productos terminados. El núcleo operativo es de gran importancia para la organización porque produce los bienes esenciales que se comercializarán para mantener a la organización viva; además aseguran los insumos para la producción, distribuyen las producciones y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
*Staff de apoyo: Son unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organizaron fuera de su corriente de trabajo operacional. El staff de apoyo puede ser encontrado en varios niveles jerárquicos.
*Tecnoestructura: Son aquellos analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otra área. Están fuera de la corriente de trabajo operacional. Pueden diseñarla, plantearla, cambiarla o entrenar gente para que la realice, pero no lo hacen ellos mismos. Es efectiva sólo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otro más efectivo. Por ej: analistas de control, que sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización.

Mecanismos de coordinación:
-Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. Es naturalmente usado en las organizaciones más simples y en las más complejas.
-Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
-Estandarización: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo.
· Del proceso de trabajo: Son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
· De los resultados: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Ej: Taxi.
· De las habilidades: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización.

Parámetros de diseño:
Son los componentes básicos de la estructura organizacional que influyen en la división del trabajo y de los mecanismos de coordinación afectando el funcionamiento general de la organización.
*Diseño de posiciones individuales:
-Especialización de tareas: Tareas que cada puesto de trabajo va a involucrar y su forma de realizarse. Vertical (libertad de decidir sus tareas): Alta: Sin libertad; Baja: con libertad). Horizontal (tareas del puesto): Alta: realiza una sola tarea específica; Baja: una persona realiza muchas tareas a la vez.
Vertical/Horizontal
ALTA
BAJA
ALTA
No profesionales
Puestos gerenciales intermedios
BAJA
profesionales
Puestos gerenciales

-Formalización del comportamiento: Regular el comportamiento del trabajador por medio de la estandarización del trabajo. Razones: Tareas que requieren coordinación precisa; para asegurar la producción eficiente; asegurar imparcialidad de los clientes.
-Capacitación y adoctrinamiento: Hace indirectamente lo que la formalización hace directamente. Capacitación: Tareas complejas que no pueden racionalizarse. Adoctrinamiento: Tareas delicadas que no son de difícil control.
*Diseño de la superestructura: Plantea la realización de los organigramas, mediante dos parámetros de diseño:
-Agrupamiento de la unidad: Según dos criterios de agrupamiento: Por función (departamentalización) y por mercado (por producto o zona geográfica).
-Dimensión de la unidad: ¿Cuál debe ser la extensión del control del gerente?; depende de: la habilidad de los empleados; naturaleza del trabajo a realizar; dispersión geográfica; cantidad y calidad de la interacción.
*Diseño de encadenamientos laterales: Se mejora a través de:
-Sistema de planificación y control: control de desempeño: Regular el comportamiento en general de una unidad dada (estandariza rdos); Planeamiento de la acción: Regular acciones y decisiones no rutinaria (estandariza proceso de trabajo).
-Dispositivos de enlace: Sirven para alentar contactos de enlace entre individuos. Hay 4 tipos:
· Gerentes integradores: Actúa como mediador entre dos áreas que necesitan comunicarse entre sí. Tiene poder formal.
· Posiciones de enlace: Actúa como mediador entre dos áreas que necesitan comunicarse entre sí. No tiene poder formal.
· Fuerzas de tareas y comités permanentes: Propuestas de soluciones. Genera más ajuste mutuo.
· Estructuras matriciales: Combina dos tipos de agrupamiento de unidades. Rompe con la unidad de mano. Son temporales.
*Diseño de sistemas de toma de decisiones: Se descentraliza porque no toda la información puede ser entendida en un solo centro; para responder rápidamente a las condiciones locales; es un estímulo para la motivación.
-Centralizada: Todo el poder para tomar decisiones descansa en un solo punto de la organización.
-Descentralizada: El poder está disperso en mucha gente.
· Descentralización vertical: Delegación de poder descendiendo por la cadena de autoridad.
· Descentralización horizontal: El cambio de poder de gerentes de staff.
*5 tipos:
-Centralización horizontal y vertical: El poder de decisión en este tipo de estructura esta concentrado en manos de un solo individuo, el director general que no solo tiene el poder formal sino también el poder informal para tomar él mismo las decisiones importantes coordinando la ejecución de las tareas mediante la supervisión directa.
-Descentralización horizontal limitada (selectiva): Aquí se destacan las organizaciones burocráticas con tareas no calificadas que confían para la coordinación en el mecanismo de estandarización del trabajo. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo de coordinación, reduciendo también el poder de decisión de los gerentes medios principalmente en los niveles inferiores. Por lo tanto, la estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la línea jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar algún poder informal, dando lugar a una descentralización horizontal limitada. Es selectiva porque los analistas, están involucrados en las decisiones concernientes a la formalización de trabajo.
-Descentralización vertical limitada (paralela): Comprende a la organización dividida en unidades de mercado en cuyos gerentes está delegada una gran cantidad de poder para tomar decisiones en lo respectivo al sector que dirigen. A causa de que este poder no necesita ser delegado hacia posiciones de jerarquías inferiores, la descentralización vertical es tenida en cuenta como una descentralización limitada por naturaleza. Sin embargo la cumbre estratégica retiene el poder final sobre toda las decisiones que se pueden llegar a tomar en las organizaciones.
-Descentralización vertical y horizontal selectiva: En este caso se observa una descentralización selectiva en dos dimensiones. En cuanto a la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Respecto a la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuán técnicas sean las dimensiones que deben tomar. La coordinación en este tipo estructural se lleva a cabo mediante el ajuste mutuo.
-Descentralización vertical y horizontal: En este tipo de estructura, el poder de decisión, se concentra generalmente en el núcleo operativo; porque sus miembros son profesionales y su trabajo esta coordinado en su mayor parte por la estandarización de las habilidades. Esta clasificación es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en una gran cantidad de operarios.


Factores contingentes:
Son estados o condiciones organizativas que están asociadas al uso de ciertos parámetros de diseños:
-Edad y dimensión: Cuanto más antigua la org, más formalizado su comportamiento: a medida que envejece la org, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado; La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria; cuanto mayor la org, más elaborada su estructura (más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo); cuanto mayor la org, mayor la dimensión promedio de sus unidades(elabora su jerarquía administrativa); cuanto mayor la org, más formalizado su comportamiento.
-Sistema técnico: Los sistemas técnicos son instrumentos utilizados en los núcleos operativos para transformar los insumos en producción. Para estudiarlos, existes tres dimensiones:
· Regulador: cuanto más regulador sea el sistema técnico (división en tareas simples y especializadas), más formalizado es el trabajo (rutinario y predecible). El control, por otra parte, se vuelve más impersonal; y la estructura del núcleo operativo, más burocrática.
· Sofisticado: cuanto más sofisticado es el sistema técnico (difícil de entender), se necesita mayor personal de staff de apoyo, y con ello, una mayor descentralización para que puedan tomar decisiones concernientes a las maquinarias. A su vez, deben trabajar en equipos para la toma de decisiones. Se necesita, también, un mayor uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.
· Automatizado: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Las organizaciones dominadas por operarios no calificados, hacen que haya más conflictos interpersonales. Las empresas de producción en masa, desarrollan una obsesión por el control (vigilar el trabajo), que trasciende al núcleo operativo y afecta a todos los niveles jerárquicos. En cambio, los sistemas técnicos automatizados, necesitan más especialistas de staff. Estas personas se comunican entre ellos informalmente y confían en los dispositivos de enlace para la coordinación (parámetros de diseño más flexibles).
*Tipos organizacionales: Producción en masa: Trabajo operativo rutinario, no especializado y altamente formalizado. Poca supervisión directa, tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo.
Producción en proceso: Frecuentemente mecanizada, trabajo regulado (simple, rutinario y aburrido).
-Poder: Cuanto mayor el control externo de la org, más centralizada y formalizada su estructura; las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.
-Ambiente: Estable o dinámico: si los cambios se pueden predecir.
Simple o complejo: según las tareas que se realizan.
Liberal u hostil: según la competencia.
Integrado o diversificado: según la cantidad de mercados que quiero abastecer.
Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura; cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura; cuanto más diversificados los mercados de la org, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercados; la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier org a centralizar su estructura temporalmente.
Estable y complejo: descentralizado burocrático (estandarización de destrezas). Ej: hospitales y universidades; Estable y simple: centralizado burocrático (estandarización de procesos de trabajo). Ej: empresas manufactureras de producción en masa; dinámico y complejo: descentralizado orgánico (ajuste mutuo). Ej: NASA; Dinámico y simple: burocrático orgánico (supervisión directa). Ej: firma empresarial.